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绩效管理沟通会 向剑信 2016年5月 目录一、课前秀二、绩效管理是什么三、常见问题与误区四、绩效制度变化点五、绩效管理逐渐见效的前提六、小结一、课前秀：关于激励的烦恼 经常听一些管理者抱怨：“现在的员工再也激励不起来了。”为什么？不执行制度抵触考核不努力工作人性：懒惰、贪婪、自私机制的设计要符合“自私”的人性。没有利益的趋同，就没有目标、行动的统一。不能有效激励员工的原因分析：①选拔机制②工作目标模棱两可③绩效评估体系④组织奖励体系⑤管理者未能让员工了解、接受评估体系和奖励体系有效奖励体系的特点：1、与绩效挂钩；2、给受奖者提供有价值的奖励；3、在取得理想的结果或表现出理想的行为之后立刻提供反馈；4、如果绩效没有得到保持就可以取消奖励；5、包括对受奖者的非金钱奖励。员工激励问题所依赖的三种关系：1、努力和绩效的关系：2、绩效和薪酬的关系：3、奖励和需求的关系：二、绩效管理是什么“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程,一种通过对人的管理去提高人与企业成功概率的思路或方法。绩效管理流程：PDCA绩效计划阶段辅导实施阶段结果应用阶段辅导考评反馈阶段绩效改进阶段绩效管理绩效管理辅导实施绩效改进循环检查绩效管理目标绩效管理循环检查绩效管理改进计划报酬三、常见问题与误区1、绩效计划： 考核什么？（指标、目标、权重）、SMART、QQCT模型 谁来考？ 如何考？ 目标管理与计划管理：做什么、如何做案例：Dos Donts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题” “对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试 “加深对XXX软件的了解“使用积极的动词 使用被动的动词“增加”“取得” “了解”“熟悉”保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”VS考核表PK反面案例正面案例 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 设定目标7步法7确定目标完成的日期列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源65列出实现目标所需要的技能和授权4列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法3检验目标是否与上司的目标一致制订符合SMART原则的目标211、从目标出发，有计划的对绩效过程实行管理，才是真正把握了绩 效管理的思想。 2、绩效考核的重要思想是“要什么考什么”，考核目的决定考核的内容，而考核经常走入“有什么考什么”的误区。3、由外而内、有挑战2、绩效辅导与反馈 ——确保工作向预定方向发展的关键技巧管理者如何保证业绩的实现：一是目标明确二是策略可行三是紧盯执行执行力是 检查出来，能力是 辅导出来的，检查与考核是孪生兄弟。2、绩效辅导与反馈成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！辅导解释/评估探索新的行为以提高绩效提高绩效解释或评估该行为所造成的影响信息关于行为的事实反 馈多元化的形式主管员工观察并记录更新与修订反馈与指导提供支持性的资源强化和激励对达成目标的承诺和上级之间的交流寻求持续性的指导收集和分享绩效信息持续性的自我评价会议机制报表数据IT系统记录邮件电话绩效日绩效计划执行/辅导的过程，就是直线主管开展日常经营管理的过程日常经营管理实施3、绩效考核常见误区： 光环效应： 在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上对比效应主管将一个员工的绩效与另一个目标不同、能力不同的员工的绩效相比较 “跟我差