人才梯队建设-吴祖汉20140824HR沙龙第2期.pptVIP

人力资源之人才梯队建设 1、诺基亚公司的始未： 起源于芬兰，结束于微软。 2、柯达胶卷。 企业管理的三大核心 1、所有资源都是公共的； 2、当资源丰富时，则贬值； 3、当资源稀缺时，则升值。 梯队建设示意图 探讨一： 甲公司新聘人力资源部总监乙，人资总监发现该司的人员流动性非常大，达到50%，而且公司给予的员工工资并不高，远低于相关法律要求。 问：作为人资总监的你，你会怎么办？ 探讨二： 甲公司新聘用一名人力资源经理，在人力资源入职第一天发现该司80%的人与公司中高层管理有一定的关系，形成了4个关系网。 问：作为人力资源部经理的你会怎以做？ 作为人力资源部负责人需警惕的事项： 1、裙带关系（帮派管理）； 2、故意使绊子（在人员招聘方面）； 3、人员离职交工作交接不清楚； 4、技术断层（人员离职时把资料删除）； 、、、、、 事务的发展是波浪式的前进 螺旋式的上升 人才梯队建设的五大原则 (一)德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。 (二)公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。 (三)结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。 (四)优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，每年进行一次调整。 (五)满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。 探讨三： 甲公司现有总经理乙，因公司规划在2年内上市，需将乙提升到总裁职位。现公司计划在公司内部预备总经理一名。 现有制造部总监王总（董事长的表哥）、研发部总监李总、营销部副总张总、运营部副总黄总、常务副总朱总（总经理的朋友）几人从各方面的能力体现都比较适合总经理一职。 公司董事长私下告诉王总下个月升他为总经理，并于次月直接将他从制造部总监提升到总经理一职。 问：该公司的做法妥否，如有不当，在哪些方面？ 探讨四： 某公司现有总经理（老板），因其事务较多，聘用乙作为总经理助理。在工作的过程中，乙聘用丙作为其助理。 问：此案例中，有哪些不当之处？ 人员梯队建设的步骤 首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。 其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。 最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。 实施流程 计划启动与培训 （计划获得共识，并进行相关的培训） 确定关键岗位层级图 （确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图） 人才盘点和发展力评估 （根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。 评估内容包括两个方面： 一是在此岗位期间绩效总体表现， 二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。） 关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。） 跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。） 人才梯队建设的误区 1、“人盯人”的后备计划： 即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。 2、似是而非的后备人才评价标准： 企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科