《PDF如何裁分A3成为A4,且保证排好顺序》.docVIP

比如：客户带来4张A3图，共8页，想拆开打A4正反面或者单面打，此时会遇到拆版的问题 第一步：全部后导成PDF 如图 第二步： 在增效工具里 -----裁切与位移 第三步： 第四步：先裁切右边21厘米（为什么裁切21呢？A3的一半A4就是21厘米） 第五步： 第六步：这是裁切好的一半 第七步：此时出现2个PDF 如图（一个是以前A3的，一个是裁切后的） 第八步：重复第二步，这次裁切左边，同样最后也得到一个新的PDF 第九步： 关闭原来A3 PDF的窗口 第十步： 如图 裁切与位移1 对应的是1357 裁切与位移2对应的是2468 第十一步：选择奇偶排序，从奇数页选裁切与位移1、 从偶数页选裁切与位移2 点确定 完成 如图 此时就裁切好A4的版了，可以任意打印了 感谢您的下载，特赠送精品文章《企业管理的五大核心》祝您生意兴隆，事业高攀。 企业管理的五大核心 在企业成长的过程中，要把企业做大和做强，探究其意义，是一个过程，其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不同的意义。必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走的四平八稳。 文化管理 文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则，企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造优秀团队的坚实向心力。 流程管理 提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。 1. 打破职能习惯：大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。 2.培养系统思维习惯：将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。 制度管理 从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。 从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，使员工心存不满。所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。不是每个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司体系的制度才是根本。 组织管理 权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。 1. 指挥统一：一个人只能够有一个直接上司。 2. 管理幅度：有效的管理幅度是6-10个人。 3. 分工：根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。 4. 部门化：把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。 组织设计的原则是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。 专业化：所谓专业化是个人具有哪一块专业领域的技能知识，在哪些方面经验丰富，让这一类人就负责管理那个部门的工作。这样一来专人管理专事，才能有效率有质量的完成工作。 分权：什么样的权利就做什么样的事，负责好自己范围内的事情。这样有条有理，但是某些领导喜欢越过自己的权限领域，不去发挥自己的专项，而是喜欢涉及其他领域。利用自己的职务权利做出一些指令，其后果却是导致其他人无法很好地完成工作，还会由于自己的不专业引来一些不必要的事端和问题。 放权：作为领导和企业高层来讲如果不舍得放权，自己只能越来越累，而且整个公司的业务也会进展很缓慢。因为所有人都要排着队等着你一个人的抉择信息。放权让下属大胆的发挥所长，这样不但会得到尊重，而且领导层也会轻松，工作进展速度也会快，不然你请他来干什么呢？流水线的机器？还是遥控器？你负责按按钮他换台。 计划管理 无计划不成序，计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成，目标、资源和两者的匹配关系。 目标为基点：目标管理的实现需要三个条件， 1. 高层强有力的支持； 2. 目标要能够检验； 3. 目标要经过高层管理者的确认。 资源为对象：很多人通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。 目标与资源匹配为结果：这是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现。当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。 让你我更近一步 There are moments in life w