第1篇左手渠道——经销商.doc

第1章厂商关系现状 第1章 厂商关系现状 PAGE 126 PAGE 125 第 篇 第 篇 左手渠道 左手渠道——经销商 第1章 厂商关系现状第2章 对经销商的了解和认识 第1章 厂商关系现状 第2章 对经销商的了解和认识 第3章 经销商的开发 第4章 经销商的日常管理 第5章 经销商的非正常事件处理 第6章 经销商的内部管理 第1章 厂商关系现状 1.1 绝大多数企业不适合实施通路扁平化 从20世纪90年代初期开始，一些台湾地区企业首先在大陆提出通路扁平化的概念，即砍掉大经销商，缩小经销商的覆盖区域，大量成立驻地营业机构，直接掌控当地的分销渠道和终端。其实通路扁平化的矛头所指就是经销商，直接削弱经销商的功能，否定经销商的市场作用，让厂家自己来掌握市场。在随后的几年里，众专家也纷纷站出来，提出经销商消亡论，认为这是大势所趋，是未来营销的发展方向所在。于是，大陆众企业纷纷效仿，把大经销商砍成小经销商。把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商，有的企业还把经销商的通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，一个做传统批发，一个做现代终端，一个做封闭渠道。 当然，通路扁平化好处的确不少：完善销售网络，贴近市场，增加客户群，提升市场反映速度，从根本上提升销量等，总而言之，就是能赚更多的钱，众厂家老板也就是为着这个目的。当然，通路扁平化首先付出的是成本，会直接带来营销成本的上升，例如要增加人员数量、增加驻外机构的费用、增加市场经营费用等，但没关系，没有投入哪有产出，费用总是要投入一点，不过，这点投入与通路扁平化之后所带来的收益相比不算什么。 至今，通路扁平化的风已经吹了十余年了，许多的企业老板都接受这套做法，砍掉经销商，设分公司办事处，增加业务人员数量，增加直营比例等。但事实上的收益是大多数企业的盈利状况并没有太多的改善，盈利状况没有明显改善，这是因为销量的提升有限，但人员费用、驻外机构管理费用、市场销售费用却直线上升，两者相加，导致了实际利润的急剧下降。 实施通路扁平化之后，费用上升不难理解，但为什么销量会和预想中的不一样，不升反降呢？问题出在四个方面，或者说，在通路扁平化的规划设计时，未曾考虑到位的四个方面： 1．老经销商的抵触 被厂家收回了经销权，或者被厂家压缩了经销区域，不但对老经销商的经济收益带来直接损失，同时对其在本地市场的形象也会带来负面影响，从而导致厂商之间的关系迅速恶化，甚至激化。对厂家的所作所为，老经销商绝不会无动于衷，必然会采取各种报复措施，例如迅速引进同类产品，直接和原有厂家形成竞争关系，散布针对原有厂家的负面信息，破坏厂家及产品在本地的市场形象，设置障碍，组织原有厂家的产品销售或是市场活动的有效执行等，总之，千方百计地阻挠厂家政策的实施。老经销商的这些针对性攻击行为，将给厂家市场规划的落实带来相当多的麻烦，新的经销商开发不出来，渠道和零售客户的信任度下降，老经销商承接的同类产品在市场又直接形成竞争关系，困难重重。由于老经销商的抵制和破坏，导致整个市场的崩溃，这种情况并不 鲜见。 2．非本土化作战的高成本和高风险 绝大多数企业都想走出眼前所拥有的区域市场，真正地走向全国市场。可是，中国市场跨度之大，区域特性差异度之高，可谓世界之最。在这种高度不均衡的市场环境中，企业也就很难使用某种统一的思维和方式来做市场，尤其是在面对一些风土人情差异很大的市场时，原来设计的市场策略往往很难奏效，这将直接导致营销成本的增高。并且企业派驻在异地的分支机构在运作上也存在不少问题，由于厂家驻外机构的员工大多是由厂家总部派出去的，对当地的风土人情熟悉程度有限，在当地的人脉基础也较薄弱，更是难以借用当地的各类资源。若是从零开始启动市场，所要付出的成本是极其昂贵的，可是，没有哪一个企业有足够的市场费用来开发及管理市场，任何一家企业都存在资源的局限性，都要想方设法借用外面的资源，例如资金、人员、储运等方面，尤其是合作者（客户）的资源。特别是在客户沟通、渠道建设、终端进场等方面，厂家亲自做和交给经销商，成本相差很大，可能是当地经销商打个电话就能安排妥当的事情，企业驻地机构就得花钱。此外，对本地市场情况缺乏足够的了解，在制定策略时难免会有些盲区，导致存在风险因素。在当地市场的经营活动执行时，若是出点什么问题，由于缺少在当地的政府人脉和社会关系，往往能把小事演变成大事情。一般来说，企业的驻外机构若在当地出点什么事，若是处理不及时不到位，所带来的损失往往要超过这个驻地机构当年所创造的全部利润。 3．业务人员本身的技能水平 通路扁平化的特点之一是经销商数量大为增加。经销商的数量增加了，企业自然也得增加业务人员，许多企业老板把这一问题看得太简单，缺少业务人员就安排人事部门去招聘。可是，招人容