企业内部战略环境分析.pptVIP

重庆广电大学;;竞争优势根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于经营资源。低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。 企业要想获得竞争优势，就必须正???分析企业的经营资源。;经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。 ;价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源——价值活动——竞争优势。;价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。因此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决定着一个企业竞争优势的大小。 ;(一)基本活动内容 1．进货后勤。提供产品或服务所需要的接收、储存、输入物资、分配产品的各种活动。 2．生产作业。将投品转变为最终产品的活动，如机械加工、组装、测试、包装、设备管理及维修等。 3．发货后勤。产品收集、存储、散发和分销给客户的活动，如产品库存、搬运、送货、订单处理、车辆调度和进度安排与控制等。 4．市场营销。提供吸引客户购买产品的活动，如广告、定价、公关促销、人员促销、销售渠道选择等。 5．服务。提供服务以维持和增加产品价值的活动，如免费送货、安装调试、培训与咨询、配件供应、保养维修等。; (二)辅助活动内容 1．采购。购买所需资源的全部活动。采购行为需要专门人才进行管理，熟练地掌握与供应商打交道的程序与技巧，选择、审定供应商的原则以及货源信息系统。采购行为的好坏直接影响价值活动的质量，如果采购环节出现失误，必然导致高成本、低质量，给整个价值活动带来灾难性冲击。 2．研究开发。每项价值活动都包含着技术因素，它普遍渗透在技术诀窍、工艺设备、生产过程、计算机程序、信息管理系统、财务分析、办公自动化、产品研究与设计促销手段、服务管理等行为之中，它对于各种行业的竞争优势都是重要的，在某些技术或资金密集型行业充当着竞争优势的关键支撑点。 3．人力资源管理。对价值链起着支持性、决定性的因素是人力资源的开发与管理，即对所需人员的招聘、培训、激励等项活动的管理。高质量的管理人员、营销人员、财务人员、工程技术人员以及操作人员，他们的敬业精神、创造欲望、进取态度和专业知识与技能，是保证公司立于不败之地的首要因素，是公司长期获得竞争优势最重要的战略资源。 4．企业基础结构。企业基础结构主要指常规管理系统和管理活动，如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、质量、销售、库存、信息等管理行为支持着整个价值活动。从职能上看，它们相互独立，各自发挥特有的功能；从功能和效率上看，它们相互作用，没有整体的协调、配合、互动，就难以充分发挥各自特有的功能和效率。管理活动作为一个系统，绝非孤立的行为，如果只强调某种管理质量或功能，公司整体效益就无从产生，也根本无法形成整体的竞争优势。;价值链分析能有效帮助公司决策者认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持，泛泛地讨论构建竞争优势毫无意义。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系统和整体的战略行动管理为内容。 价值链内在的有机联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。没有公司外部供应商和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱节或中断，公司价值目标就难以实现。在重视内部价值活动的基础之上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基础。; 价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架。然而没有充足的、齐全的、高质量的资源支持，价值链就难以正常运行及产生其效能。 资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地