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人力资源问题的因果关系分析 缺乏帅才、将才、专才 人才引不来 用不好 留不住 内部培养不起来 人力资源管理职能薄弱 组织环境不良 薪酬 考核 任用 气氛不良 正激励不足 企业文化、用人观念、组织设置 招聘 人力资源问题是超越发展面临的决定性问题，如不能解决，超越的未来将只会是空中楼阁 导 读 主要问题 问题分析 建议 实行多元化的薪酬制度 为使薪酬更具有激励作用和针对性，应采取多元化工资制，对不同类型的工作实行不同的工资制度 年薪工资制 岗位技能工资制 岗位效益工资制 谈判工资制 以年度经营目标为重心的集团总裁和 下属公司总经理 以支持性、服务性工作为重心的集团总部 以业务利润为重心的下属公司管理人员 能给公司创造高价值的稀缺性专业人才 年薪工资制 薪酬结构 基础年薪 效益年薪 年终奖励 资本性奖励 以市场价为参考，结合经营的总资产 资产状况和经营难度确定 完成经营目标后以基础年薪为参照 确定或按收益的比例确定 超额完成经营目标后给予的奖励 使经营者与集团利益相关实行的 股权奖励 岗位技能工资制 薪酬结构 岗位工资 技能工资 辅助工资 以岗位性质、承担的责任、重要程度 及工作强度确定 以学历、职称等与能力有关的 因素确定 以工龄、补贴及保险等确定 人力资源管理诊断和建议报告 导 读 主要问题 问题分析 建议 超越人力资源的最大问题是缺乏帅才、将才和专才 集团的迅速发展和规模的扩大需要大量的人才支持，员工的发展远滞后于集团的发展，不能满足集团需要，突出表现为缺乏统领全军的帅才、独当一面的将才和业务精湛的专才 超越缺乏日常经营管理中真正意义上的CEO CEO缺位 能够独当一面，领导某一业务健康快速发展的领军人物在超越还很匮乏 业务领军人物缺乏 科技公司、房地产业务、超市业务精通专业知识技能的专业人才相当缺乏 专业技术人员严重不足 人才缺乏的四大原因 引不进人才 留不住人才 用不好人才 培养不出人才 集团对稀缺性人才吸引力不强，急需的房地产 、计算机中心及超市专业管理人员等难以招到 大规模招聘进来的10名中层人员，到目前已 流失5名，部分有能力的骨干也存有离职的想法 50%的员工认为目前岗位自己的才能未能完全发挥，而中层管理人员这一比例为55% 现有员工能‘顶事’的少，有些中高层员工存在一定的能力不足 外部人才引不进 薪酬条件与市场价不一致 在集团发展预期不明确 招聘渠道和方法单一 人力资源规划性不强 人才少，没有形成‘群聚效应’ 引不进 合适人才 内部人才留不住 薪酬不合理 感觉能力得不到发挥 发展空间狭小 考核不能反应其业绩 留不住人才 组织气氛不良 留住的人才用不好 感觉能力不能发挥 岗位与能力不匹配 不能调动其积极性 不能尽其才 任用机制缺乏真正的竞争 内部培养不出人才 考核不能辨识人和选拔人 人力资源规划缺乏 难以培养出人才 集团整体人员素质偏低 培训缺乏，能力得不到提高 导 读 主要问题 问题分析 建议 产生这些问题在于超越人力资源管理职能薄弱和组织环境不良 职务说明书不规范 人力资源规划缺乏 招聘乏术 任用机制弊端大 薪酬制度不合理 考核缺陷多 培训滞后 组织环境不良 激励手段匮乏 人员需求不清晰，招聘难以做计划 招不到集团急需的人员 63%员工认为竞聘流于形式或不清楚 58%的员工对薪酬不满意 60%员工认为考核不能正确反映业绩 43%的员工认为迫切需要专业知识培训 56%的员工认为岗位设计不清晰 效率低、责任推、积极性不高 负激励措施远多于正激励 引不进、留不住、用不好、培养不出人才 职务说明书难以作为人力资源管理的基础和依据 工作任务：性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具 职责：工作范围，责任，权限 工作关系：与其他工作岗位的关系，包括监督关系、汇报关系及同事关系； 工作环境：包括物理环境与安全条件； 任职资格：知识、能力、工作经验、技能、体格； 工作发展：晋升机会和路线，培训机会； 规范的职务说明书应有内容 内容不全面 表述不完整 权责界定不清晰 未随工作内容变化而调整 人力资源规划 战略规划 人力资源规划环节的缺失导致人力资源管理与集团发展战略脱节 人员结构调 整目标 人力资源管理 政策和原则 现在和未来需要 开展何种业务 现在和未来需要 哪类、多少人员 培养什么人、淘汰什 么人、招用什么人 招聘、任用、薪酬 考核、培训 应急式和被动式招聘难以招到合适人才 招聘依据和标准模糊 缺乏基于人员需求预测的招聘计划 缺乏人才信息库和人才信息渠道 局限于安阳地区 招不到 合适人才 有一半的员工认为自己的才能在目前的岗位还没有完全发挥，而七成以上的员工要求更高的工作挑战 能上能下，能进能出的用人机制没有形成