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2012 年 7 月Jul. 2012 年 7 月 Jul. 2012 JOURNAL OF JILIN BUSINESS AND TECHNOLOGY COLLEGE 华为国际化战略分析及启示 田 叶 （广东外语外贸大学 国际商务英语学院，广东 广州 510420） [摘要] 本文从分析华为国际化模式出发，进一步探究在新的国际竞争环境下，作为世界五大通信公司之一的跨国企业 华为所面临的新的机遇与挑战及其对中国企业走出去战略的借鉴。 [关键词] 华为；国际化模式；机遇；挑战 [中图分类号] F279.76 [收稿日期] 2012-06-05 [文献标识码]A [文章编号] 1674-3288（2012）04-0040-03 [作者简介] 田叶（1989-），女，广东外语外贸大学国际商务英语学院硕士研究生，研究方向：商务英语。 华为技术有限公司创立于 1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是全球领 先的信息与通信解决方案供应商。华为集团从 1996 年开始全球化战略布局，至今已在全球共设立了 23 个 研究所与 90 多个海外办事处，销售市场遍布亚太、欧洲、拉美、南美等 9 大区域，堪称中国企业成功实施“走 出去”战略的楷模。本文从华为国际化模式出发，探讨其成功拓展海外市场的成功秘笈，同时着力分析华为 在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及其对中国企业如何打造“国际品牌”的启示。 一、华为国际化模式分析 （一）打造核心竞争优势 华为打造核心竞争优势的战略是其拓展海外市场的强大后盾。比如在阿联酋，华为在与世界五个电信 巨无霸长达一年的竞争中，最终以质量和技术第一、价格第三的优势斩获其 3G 网络工程，且在工程建设中创 造了 4 项世界第一。[1] 并于 2008 年披荆斩棘，拿下加拿大运营商 Telus 和贝尔（Bell）共同授予华为 UMTS/ HSPA 网络合同，成功突破北美市场。这些瞩目的成就再次证明了一个真理：华为抢占国际市场，其根本竞争 力是核心技术与实力。 1.压强原则与聚焦原则造就核心技术制高点 “压强原则”即将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，最终达到系 统领先。[2] 一直以来，华为坚持以不少于销售收入 10%的费用投入研究开发，并将研发投入的 10%用于前沿 技术、核心技术以及基础技术的研究。当华为认定某项技术的未来发展前景后，就会采用集中资源投入、集 中开发的“压强战术”。与此同时，《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们 将永不进入信息服务业。”对“聚焦原则”的坚持，使华为能够应用压强原则，将资源集聚到最前线。华为的“压 强与聚焦战术”并进，收到了很好的效果：在 3G 专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前 5 位；在 4G （LTE）专利方面，华为已跻身全球前 3 位。[2]也就是说，在全球无线技术的竞争中，华为已经从 2G 的跟随者， 跃进为 3G 的竞争者，进而成为 4G 的领跑者。 2.研发国际化战略 “研发国际化”是指研发跨越国界的行为，即企业组织改变单一在母国进行研发活动，通过直接建立国外 机构、跨国并购或建立国际技术联盟等形式将研发活动扩展到国外的技术创新范式。华为在德国、瑞典、英 国、意大利、俄罗斯及印度等地设立了 23 个研究所。并且开创性地与领先运营商成立 34 个联合创新中心， 把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。 （二）管理体制国际化 通过引进西方发达国家企业的先进管理经验，华为逐步建立起了“以流程型和时效型为主导”的国际先 · 40 · 进管理体系。从 1997 年开始，华为与 进管理体系。 从 1997 年开始，华为与国际著名管理顾问公司 HAY 合作，逐步建立起了世界级的人力资源管理体系。 包括企业文化价值体系、任职资格体系、薪酬体系、绩效管理体系和以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主 体的长期激励体系等。 1999 年，华为以从 IBM 引进以 IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心进行业务流程变革。[3]125 同 时华为“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。这也 从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。 华为聘请 PWC（普华永道）和 KPMG（毕马威）设计了财务体系，实现财务制度与账目统一、代码统一、流 程统一和监控统一。[3]128 财务四统一目标的实现，为建立集中统一、高度分权的全球运作体系奠定了坚实的基 础。 （三）国际化中的“本土化” 作为跨国品牌，华为拓展海外市场要策略性地考量“国际化”与“本土化”的关系，通过两者的结合，在提 高品牌知名度的同时，将品牌理念与形象植入当地消费者心中，为