认识集团化管理模式走规范化管理.pptVIP

* 1、直线制结构： 每个人只有一个上级，必须绝对服从上级命令。对最高管理者要求高，要求“全能式”人物。 优点：（1）管理结构简单，管理费用低；（2）权力高度集中，命令统一，指挥灵活，决策迅速，责任明确；（3）上下线关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。 缺点：（1）高层领导工作繁重，容易顾此失彼；（2）管理工作简单粗放；（3）横向之间联系差、协调难。 适用：规模小、生产简单的企业。 * 直线制组织结构 * 2、职能制结构： 按职能实行专业分工，要求下级既要服从上级主管指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 优点：（1）分工细化，吸收专家参与管理；（2）减轻上层管理者负担，使他们有可能集中注意力履行自己的职责。 缺点：（1）多头领导，破坏了统一指挥原则；（2）职能机构从本职能考虑，横向联系较差；（3）不够灵活，对环境变化的适应性差。 * 职能制组织结构 * 3、直线职能制结构： 直线结构统一指挥原则下增加了参谋机构。直线职能结构仍被我国绝大多数企业所采用，它是一种集权式的组织结构，要求决策层有强有力的直接指挥能力。 优点： 缺点： * 直线职能制组织结构 * 4、事业部制结构： 实行总部集中政策下各事业部分散经营的一种组织结构形式，体现了战略决策的集中化和业务经营的分权化，较好地解决了总部与事业部之间的集分权关系。 优点：决策层可从具体经营杂务中解脱出来；经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。 缺点：拉长了管理战线；总部与事业部职能机构重复设置，易出现资源分散与浪费；会滋生本位主义；相对分权的尺度难以把握。 适用：业务多元化、各业务有独立的市场且经营环境变化较快。 * 事业部制组织结构 * 海尔集团组织结构图 * 5、矩阵部制结构： 由纵向系统和横向系统交叉形成的一种复合结构。可以是产品划分的业务系统（产品公司或事业部）与按地区划分的业务系统（区域公司或事业部）的复合，也可以是职能系统与业务（或项目）系统的复合。 特点：两条或两条以上职权链纵横交错，打破了传统的统一指挥原则，形成双重（多重）领导关系。 优点：有利于加强集团内部纵向和横向沟通，克服母公司总部信息“孤岛”现象，取得集团的协同效应；由于信息传递路线缩短，有利于提高集团对复杂多变环境的适应能力。 * 不足之处：多重领导，容易使指导体系混乱；需要多方面沟通与协调查，造成管理费用上升。 运行要求：（1）必须建立明确清晰的权责关系和规范的流程；（2）要建立良好的沟通协作文化；（3）要有顺畅的信息交流平台。 举例：IBM复杂的矩阵结构。按地域大中华区分华南区、华东区、香港、台湾等；业务职能分销售、渠道、支持等；客户群分银行、暴发户、中小企业等，产品分PC、服务器、软件等） * 矩阵制组织结构 * * 6、控股制结构： 是一种比事业部制组织结构更为彻底的分权形式；母子公司之间不是行政隶属关系，而是资产上的联结关系。 优点：子公司无法吃大锅饭，具有很大的生产经营压力，使子公司有较强的责任感和积极性。 缺点：母公司对子公司不能直接行使指挥权，必须通过股东大会、董事会、总经理层发挥影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。 适用：纯粹控股型母子公司，母公司不直接从事生产经营活动。 * 控股制组织结构 * 第四部分 集团总部定位及权责分配 总部价值：集团总部存在的价值就在于能够促进整个集团取得“1+12”的效果。 企业集团必须定位好集团总部具体通过承担哪些关键职能及管理权限来实现集团总部的价值。 总部的功能定位决定着集团组织结构和总部管理机构的设计。 1、总部价值： 制度经济学：公司和集团都不过是一种“内部化”的制度安排，即把原来通过外部市场交易转换成组织内部的协调。通过将一种产品或服务交易流程的“内部化”产生了公司。通过将不同公司的交易、业务“内部化”产生了企业集团。“内部化”的目的就是获得比从前更大的价值。 * 财务管控型 战略管控型 运营管控型 财务中心 资本运作中心 总部自身管理 战略规划中心 财务中心 资本运作中心 人力资源中心 公关宣传中心 审计中心 战略规划中心 运营管理中心 ※营销 ※研发 ※采购物流 ※ …… 财务中心 资本运作中心 人力资源中心 公关宣传中心 核心功能 基本功能 2、不同管控模式下集团总部功能定位： 同一模式下总部功能会因战略、产业、发展状况、竞争、领导风格等而不同 总部自身管理 总部自身管理 * 集团总部通常职能 战略管理 资本运营 业绩管理 风险控制 财务管理 人力资源管理 业务协调 企业文化建设 审计工作 中央服务平台 3、集团总部的主要职能： 技术管理 销售管理 供应链管理 市场规划 …………管理 * 3、权责分配体系： 分类：知会权、建议权、起草权、审核权、决策权、执行权…… 表现形式：（1