中国时尚类期刊的全媒体融合.docVIP

中国时尚类期刊的全媒体融合 中国时尚类期刊的全媒体融合 　　摘要：在纸媒市场日趋衰落，数字新媒体冲击强劲的今天，时尚集团作为中国出版时尚类期刊较为成功的代表，在实现全媒体融合方面有一些成功的经验和探索，包括：开拓纸媒数字终端，立体化打造刊社品牌价值；重构组织形态，探索资源分配方法；从内容提供商向全方位服务商转变。 　　关键词：时尚传媒；商业模式；组织形态；全媒体 　　2014年8月18日，中共中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，这份文件从国家政策的层面为中国媒体未来发展确定了方向。而在媒体行业，传统媒体与新媒体的融合实践早已开始，从早期的简单嫁接，正走向更加有机的深度融合。在这个媒体转型的过程中，很多创新的商业模式不断涌现，它们等待着被验证、复制、改造、创新。 　　在中国的各种期刊品类中，时尚类期刊被认为有着与新媒体融合的天然优势，因为其美图美文很适合在线消费。但是时尚期刊转型通常也会遭遇以下一些问题：转型后纸刊价值何在？纸刊已有的品牌价值能否在多媒体上顺利延伸？企业的组织形态如何调整以顺应融合趋势？媒体融合如何创造1+12的价值？目前国内时尚期刊纷纷尝试多媒体布局，但是综合各种媒体手段或终端只是媒体融合的初始一步，更深层意义上的融合意味着创造新的商业模式和组织形态。本文试以在国内时尚类期刊出版处于领先地位的时尚集团为例，介绍其转型期的改革实践与发展思路，以期给国内同行些许启发。 　　一、开拓纸媒数字终端，以“标配”产品增加刊社品牌价值 　　和大多数开展数字业务的期刊一样，时尚集团下属所有杂志全部建设有数字终端，包括子刊网站、iPad，以及其他平板终端、微博、微信、搜狐新闻客户端、众合类移动阅读应用，等等。时尚集团各刊的数字端，在市场定位上并没有左右摇摆，它们与所属杂志保持高度一致，定位为纸媒的“标配”产品。《时尚健康》新媒体总经理骆天天认为，制作“标配”产品的出发点是为了让纸媒过得更好，因为刊社的核心竞争力目前仍在纸媒。 　　从国际时尚杂志业的市场表现来看，顶尖纸媒依然具有强大的市场号召力。虽然拥有移动、互联技术的新媒体在资讯的时效性、互动性、个性化等各方面都领先纸媒，但是拥有长久品牌历史的纸媒在信息处理的深度、权威性，以及提供独特的阅读体验等方面，依然展现出不可替代的价值。2014年，美国知名时尚杂志如Cosmopolitan以及Glamour等，其零售量均呈两位数下滑，营业收入却创下历史新高。①看来，广告商依然看重纸媒营造的信息传播环境，厚重精美的排版、印刷，纷至沓来的明星美图，“视觉+重量+手感”的杂志能够传递出关于“奢侈”的综合体验，这种体验与广告大牌想要暗示给读者的信息吻合，这让纸媒成为广告商难以放弃的旗舰体验店。近几年来，中国的时尚杂志市场也表现出这样的态势。有大批处于市场底层的杂志在新媒体的冲击下陆续停刊，广告业务向一线品牌杂志集中，因此处于“金字塔”顶层的杂志依然可以维持较好的营收。 　　据时尚集团财务副总裁林卫东介绍，2014年杂志依然是时尚集团营收最大的业务。时尚集团在开发各刊社的新媒体业务时，确立了以纸媒的品牌价值为核心，用新媒体拓展内容发行终端，增强媒体综合竞争力的策略。目前集团内纸媒的新媒体业务均由各刊社独立运营，基本状态是将纸媒的内容转移到多样的数字终端，为杂志的广告商创造更多附加价值。考虑到互联网用户的使用习惯，这种“标配”产品的设计尽量在使用体验、交互技术、界面、架构等方面逐步完善，未来在商业模式上将进一步探索与品牌电商对接，提供基于位置的移动互联服务等。 　　从市场效果来看，经过近几年的发展，时尚集团各刊社的数字产品已经开始盈利。在数字端的赢利模式上，既有前向收费（付费订阅），也有后向收费。后向收费既有传统的广告模式，也有互联网化的服务收费模式。有的数字杂志在新媒体领域取得一定影响力后，广告客户也会跳开纸刊直接投放数字杂志。 　　为了满足广告客户多元化的诉求，2014年时尚集团各刊社确立了“五位一体（事件+传播+效果）”的商业模式。这一商业模式融合线上线下媒体传播与事件体验，通过精准投放为广告客户提供更加立体的营销传播服务，而不再是简单销售媒体的广告版面。例如：《时尚健康》2014年发起的“蓝气球行动”和“平板支撑世界杯总决赛”。这种O2O的商业模式经市场验证具有很好的效果，也非常适合纸媒与新媒体各展优势、联合发力。 　　二、组织结构调整：多媒体业务各自独立，相互支撑 　　时尚集团早在2010年就开始尝试跨媒体发展，无论新媒体，还是广播、电视等传统媒体都已开展业务，只是各个业务部门相对独立，除了共享“时尚”这一品牌，部门之间的融合并不明显。时尚集团将这种企业发展模式总结为“葡萄型”组织结构（集团的业务群就像一串葡