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PAGE PAGE 1 发现绩效路径图_一项实用的管理工具 　　30年前，美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton创建了著名的战略执行工具——平衡计分卡。到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前一千位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。中国很多企业没有用好，就觉得它不实用。如果我们真正理解了两位理论创始人对企业经营的本质把握，才会真正懂得平衡计分卡的思想处处影响企业经营管理实践。 　　之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 　　第一个层面是财务构面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。 　　财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 　　财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。 　　第二层面是客户构面：平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。 　　企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。 　　客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。 　　客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。 　　第三层面是内部运营效率构面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标，后制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专注于衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。 　　内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的三个方面，即：改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。 　　第四层构面是学习与成长：学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。 　　面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。 　　削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。 　　学习和成长面指标涉及：1.协同能力；2.胜任能力；3.创新能力。 　　如果你觉得以上对“平衡计分卡”的描述还不能完全理解，那么我们换一种说法。用中国两个成语就可以形象生动地描绘它，称之为“顶天立地，左右逢源”。完成财务指标是企业的“天”职。员工成长是企业立“地”之本。因为，所有的事情都是人干出来的。这就是“顶天立地”之意。 　　那什么叫“左右逢源”呢？员工的成长带来客户的满意，增加客户的回头购买率和每一笔交易的金额，通过转介绍增加新客户的数量，从增加销售收入方面影响财务指标的达成。员工的成长还带来作业周期的缩短、管理效率的提高，从降低成本和提高资产周转率方面影响财务指标的达成。一方面，内部运营效率的提高本身会带来客户的满意。另一方面，客户不满意也可以敦促企业通过倒逼机制改善流程、提升效率。 　　为了能够把“平衡计分卡”这一工具用于员工达成目标的实施工具，我们把它“竖”起来，变成了所有企业员工都可以使用的“绩效路径图”。 　　我们知道，衡量企业经营水平是提高资产收益率（F1）。资产收益率的目标达成是由资产周转率（F3）和利润率（F2）相乘得来的。利润是通过提高销售收入（F4）和降低成本（F5）实现的。接下来，我们把完成财务构面的5个指标透过客户构面（C）、内部运营构面（M）和员工学习成长构面（E）的钩稽关系建立起来，就立体化呈现出员工完成绩效路径。 　　一方面，增加销售收入（F4）就意味着提高市场占有率（C1），这些都要以提高客户满意度（C2）为前提。只有客户满意，才能带来回头率、转介绍和客单价增加，这三个方面是提高市场占有率的全面途径。 　　另外一方面，提高资产周转率（F3）包含提高固定资产使用效率、增加库存周转和应收账款的周转，这三个方面都得依靠企业各岗位员工缩短作业周期（M5）。作业周期的缩短（M5）和客户满意度的提高（C2）来源于内部运营效率的4个方