内部市场化建设方案详细.pptVIP

“转观念、转机制、转方式”，采取一系列“鼓干劲、添活力、增效益”的强力措施，保证内部市场化规范运行。 开展的主要工作 1 以文化培育为抓手，把握内涵实质，聚力强势推进 内部市场化 加强组织领导 深化市场文化宣贯 内部市场化 1 以文化培育为抓手，把握内涵实质，聚力强势推进 编制内部市场信息简报，进行理论宣贯、经验交流、信息传递。 深化市场文化宣贯 内部市场化 1 以文化培育为抓手，把握内涵实质，聚力强势推进 强化业务培训 内部市场化 1 以文化培育为抓手，把握内涵实质，聚力强势推进 在集团公司组织的内部市场化知识考试中，分别取得了第三名和第一名的优异成绩。 分层级，分专业、分专题、分批次 公司层面上共开展理论宣贯、集中学习、信息化系统操作等培训15个批次，培训人员190人次 7月份开展了班组长以上人员的市场化理论考试，并按考试成绩对部门及个人进行了奖罚。 目前培训考试重点从市场化理论知识向实践知识专业转移，9月26日开展班组长以上人员业务考试，并逐步实现全员全覆盖。 严格考核奖罚 内部市场化 1 以文化培育为抓手，把握内涵实质，聚力强势推进 每日对各市场主体交易结算及时性进行调度 每周对各市场主体市场化建设及运作情况进行检查 每月对各二级市场主体市场化运作情况进行考核排名 内部市场化 2 以市场化为导向，整合内部资源，深化流程再造 构建以市场为导向的管理架构 压缩机关 内部市场化 2 以市场化为导向，整合内部资源，深化流程再造 以大部室、大车间改革为方向，优化机构设置和定编定员。整合原来8个科室职能，压缩设置为党群综合、经营、安全生产3个部门，办公人员由36人降至20人。撤销四个行政车间，成立由公司直接管理的四个运行值，构建内部竞争机制。 精简后勤 内部市场化 2 以市场化为导向，整合内部资源，深化流程再造 对食堂、保洁、绿化、澡堂、洗衣房、倒班宿舍岗位推行岗位货币化承包，比核定定员减少6人，费用减少39.23万元。 强健一线 内部市场化 2 以市场化为导向，整合内部资源，深化流程再造 实施非在册用工清零计划。除机炉、化水、输煤设集中控制室外，全厂所有泵房、空压机房、配电室无人值守，精简人员充实到生产服务中心。累计减员145人。目前在册员工405人。 化水 控制室 集控室 单价测算突出实效 内部市场化 3 以务实高效为根本，突出行业特色，持续优化提升 历史数据 定额指标 预算指标 现场写实数据 先进对标数据 2011年—2013年实际消耗 对无数据支撑指标进行现场写实 单位内部生产指标先进对标数据 价格汇总不超过要素项目预算指标 劳动定额、物料消耗定额 价格测算依据 内部市场化 3 以务实高效为根本，突出行业特色，持续优化提升 岗位、绩效工资全部纳入综合价格测算 内部市场化 3 以务实高效为根本，突出行业特色，持续优化提升 单耗指标受季节影响 不同运行工况对综合价格的影响分析 单双机运行，发电单耗不同 单双机运行员工工作量和供电收入的关系不匹配 高加投切影响单耗指标 机组启动期间与正常运行收支不同 燃料质量变化影响 燃料结构变化影响 环保节能指标变化影响 内部市场化 3 以务实高效为根本，突出行业特色，持续优化提升 对不同运行工况的交易价格进行分别测算，针对运行工况采用对应的综合价格结算。 内部市场化 3 以务实高效为根本，突出行业特色，持续优化提升 价格测算不考虑燃料结构变化情况，确因外部因素引起燃料结构变化造成的结算差异通过仲裁进行调整。 价格汇总不应超过要素项目预算指标 内部市场化 3 以务实高效为根本，突出行业特色，持续优化提升 8月30日开始正式运行 形成各类内部市场交易综合单价74项，成本单价5735项，作业工序单价1664项，形成济三电力公司价格手册。 内部市场化 3 以务实高效为根本，突出行业特色，持续优化提升 厂内、厂外燃料输送分别结算，提高煤泥及洗混煤接入的积极性。 输煤流程再划分 实现除盐水产供分离，更利于制水成本的控制。 化水流程再划分 将中小修项目作为单项工程结算，强化专业化与市场化管理的有机结合。 检修流程再划分 针对结算项目及结算关系进行了优化完善，形成过程产品的辅助结算关系。 内部市场化 3 以务实高效为根本，突出行业特色，持续优化提升 资金管理市场 人力资源市场 物资供应市场 设备租赁市场 后勤服务市场 资金占用、往来账款、工资储备 重点突出内部劳务市场建设 采购预算、存货预算、消耗预算、物料价格管理