提升管理者的人才洞察力【经典人力资源课件】.ppt

2.可转换能力 定义：是在一种工作中用得上，在另外一种工作 中同样用得上的能力。 例如： 思维能力、沟通能力、问题解决能力、管理能 力、团队合作能力、压力承受能力等 基础能力 自我指挥能力 再循环能力 诱惑 压力 困难 挫折 时间 环境 做事 可转换能力能力强，人才可以做不同的事情，适应不同的环境，持续时间较长。 可转换能力是长期养成的，不太容易快速转变。 评判标准 评判可转换能力； 在正常条件下的表现； 在特定环境和条件下的表现； 在特定时间范围内的表现。 潜力是和实力有一定距离的。 首先要看距离远近，其次要看缩短距离的能力。 距离远近，和现阶段的“神”“形”有关。 缩短距离，和特定条件和时间内的学习成长能 力有关。 六、如何准确判断潜力 评判标准 当一个人不具备实力的时候，要评估其潜力。 评判的依据是： 和实力的距离远近。 在特定条件和时间范围内是否可以 持续学习成长。 形似而且神似的人——在特定的领域内，特定的条件和时间内做：一、工作层次相近；二、工作单元相当；三、 工作单元程度差异相仿。 神似的人——在不同的领域内，特定的条件和时间内做一、工作层次相近；二、工作单元相当；三、工作单元程度差异相仿。 形似的人——在特定的领域。不同条件或者不同层次、不同工作单元、程度差异不同。 和实力的距离远近 评判一个人的潜力首先可以评估其： 认识面 认识水平 心力状态。 评判标准 行 为 动 力 能不能 体力 心力 认识 懂不懂 评判标准 认识面、认识水平高低是潜力的基础。 心力的合力模式以及稳定状态和开放状态 是一个人潜力的核心。 认识面： 对于不同学科的认识。 对于不同环境和规则以及潜规则的认识，对于自我和环境的关系的认识。 3.对于自我平衡、自我成长、自我超越的认识，对 于自我发展的规划等。 评判标准 评判一个人的认识面，结果需要的认识面和过程需要的认识面都需要考察。 知道是什么 知道怎么做 知道怎么做是成功的而且可行的 知道自己怎么做可以保证成功 认识水平： 评判一个人的认识水平，主要看其“做”的认识水平。有成功经验的人是很可贵的。 评判标准 * 目 录 第一部分 洞察人才从标准入手 第二部分 洞察人才的高效方法 《提升管理者的人才洞察力》 常见的说法： 我们需要什么样的人才？ 常用的词汇都是正确的，但是其内涵太丰 富，缺乏操作性定义； 我们需要搭建一套可操作性的评判标准体系。 第一部分 洞察人才从标准入手 -----学历专业 -----上进心强 -----经验 -----有责任感 -----能力强 -----人品好 -----能吃苦 -----性格好 会用人，才更会看人； 有用人的心胸，才更会选人； 看人既看全面，也看关键。 企业用人讲究的是实现绩效，要从实现绩效的角度洞察人才，而不是被一个人突出的特质打动，从个人的喜好来看人。 一 、企业需要实现绩效的人才 企业需要实现绩效的人才 人岗匹配 人和组织 发展匹配 人岗匹配 企业文化 团队结构 上 司 组织角色 稳 定 成 长 岗位工作 二、实现绩效的含义是实现三个匹配 人和组织 匹配 评判标准 什么样的人是我们需要的人才？ ----能够实现绩效的人。 什么样的人能够实现绩效？ ----实现三个匹配的人: 1.能够达到岗位的工作要求； 2.能够和组织形成合力； 3.能够在组织中稳定和成长的人。 实现人岗匹配 选不选做好这份工作 能不能做好这份工作 三、什么样的人能实现人岗匹配 什么样的人能够实现人岗匹配？ 评判标准 看选不选—动机 看能不能—实力+资源条件 主要的动因是趋利避害 选不选 利益和价值评估； 苦难和风险评估。 选择性，共性和个性问题，也包括演变规律。 对于选择性，一般采用推理的方式，一种工作，如果不是能不能的问题，就是想不想的问题，先判断其能不能，再推断其想不想。 评判标准 能不能 实力 资源条件 机遇 实力和资源条件，好像武林人士的功夫与 兵器，是人才的两大要素。 资源条件：主要是气质长相、人脉资源、 信息资源、外在光环、相关支持等。 本课程重点讲解如何判断一个人能不能 一个人能不能实现人岗匹配，主要看三个方面： 评判标准 实力 资源条件 机遇 实力：企业需要的不