人力资源管理69852.ppt

THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 王端旭博士 * 培训效果评价 反应 评价受训者对培训项目的反应 是否喜欢这个培训项目？ 这个培训项目是否有价值？ 知识 对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实 行为 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化 成效 预先设定的培训目标的达成程度 王端旭博士 * 评价设计 培训后测试 只搜集培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素 培训前测试和培训后测试 搜集在培训前和培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素 与对比小组进行培训前和培训后比较 评价组与对比组在培训前必须要有类似性 时间序列分析 对培训结果随时间的稳定性进行分析 也应该使用对比组 王端旭博士 * 企业员工培训的一些误区 新员工自然而然会适应环境、胜任工作 流行什么就培训什么 高层管理人员不需要培训 培训是一项花钱的工作 有什么就培训什么 培训是人力资源部的事 王端旭博士 * 绩效管理概述 什么是绩效管理 确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程 绩效管理系统的构成 绩效的界定 具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的 绩效的评价 对界定的各个绩效方面进行衡量 绩效信息的利用 向员工提供绩效信息反馈或通过薪酬系统使他们能够根据组织的目标来改进和提高自己的绩效 王端旭博士 * 下属如何完成工作任务？ 个人特征 客观结果 个人行为 制约因素 王端旭博士 * 绩效考核的类型 行为主导型 着眼于“干什么？”、“如何去干的？” 效果主导型 着眼于“干出了什么？ 品质主导型 着眼于这个人怎么样？ 王端旭博士 * 绩效指标的形成 企业整体目标 绩效指标的形成 工作分析 目标管理 定量 定性 王端旭博士 * 通过工作分析得到关键的绩效指标 通过工作分析确定每个职位的工作职责 找出每项工作职责的工作产出（成果） 找出对这些工作产出进行评估的角度 数量、质量、成本、时限、满意度等 王端旭博士 * 绩效评价的方法—比较法 排序比较法 按员工的绩效高低进行排序 强制分布法 将一定比例的员工放到事先定好的绩效等级中 配对比较法 将每一位员工与工作群体中的所有其他员工进行一对一比较 王端旭博士 * 绩效评价的方法—比较法的优缺点 比较法的优点 容易设计、容易使用 比较法的不足 评价者心目中所考虑的绩效标准是什么？ 每一位评价者所考虑的绩效标准是否是一样的？ 员工不清楚必须采取怎样去改善自己在绩效排序上的位置 这是相对绩效标准，而不是绝对绩效标准。不能进行不同部门之间的比较。 王端旭博士 * 绩效评价的方法—特征法 方法 图评价尺度法 混合标准尺度法 优点 开发容易 有普遍适用性 不足 不同的评价者对绩效标准可能作出不同的解释 没有对员工提供具体的指导去改进个人的绩效缺陷 容易引起员工的抵触情绪，从而拒绝接受这种评价以及任何进一步的信息反馈 王端旭博士 * 绩效评价的方法—行为法 关键事件法 将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的具体事例记录下来 行为锚定等级评价法 首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件 行为观察评价法 并不剔除那些不能代表有效和无效绩效的大量非关键行为 评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，而不是在特定行为上表现的好坏 王端旭博士 * 谁来评？ 上司评价 自我评价 同事评价 下属评价 顾客评价 3600 评价 王端旭博士 * 绩效评价精确性模型 精确评价的正面结果 正面结果出现的可能性 不精确评价的负面结果 负面结果出现的可能性 进行精确评价的动机 王端旭博士 * 绩效评价的误差 考评指标理解误差 光环效应和角误差 分布误差 宽大误差、严格误差、趋中误差 近期误差 对比误差 完美主义误差 自我比较误差 同类人误差 …… 王端旭博士 * 有效绩效反馈过程的特点 反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次 为绩效讨论提供一种好的环境 在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价 鼓励下属积极参与绩效反馈过程 通过赞扬肯定员工的有效业绩 王端旭博士 * 有效绩效反馈过程的特点（续） 把重点放在解决问题上 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上 尽量少批评 制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期 王端旭博士 * 绩效考核失败的主要原因 缺乏明确的绩效评价标准 管理者没有严肃对待考核 管理者在评估过程中不诚实 管理者缺乏有关员工实际工作情况的信息 经理者在考核过程中使用不清楚/含糊的语言 没有足够的财力来奖励工作优秀者 没有对员工的发展做充分的讨论 …… 王端旭博士 * 薪酬的重要性 从公司角度 对员工的态度和