一线班组长培训资料75395.pptVIP

* 产能、效率及生产线的平衡 产能：一定资源在某一固定时间内的产量高低。 产能的计算 １.单台设备的产能＝节拍Ｘ时间 ２.流水线的产能值就是瓶颈工序的产能 ３.整个车间的产能是由成品组装线的产能大小 来决定的。 ４.整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工 序决定。 * 1．人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、 是否可以解决。 2．机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产 能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。 3．物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的 时间到位。 4．工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内 解决。 生产排程需考虑的因素： * 订单优先顺序原则： 处理 加工时间（天） 到期日（天） A 3 5 B 4 6 C 2 7 D 6 9 E 1 2 我们应该如何决定订单的优先次序呢? * 第四部分：一线组长综合素质提升 * 决心/认真 绝大多数的问题，我们不是缺少方法和技巧，而是缺少决心和认真。 什么叫做不简单? * 时间管理之轻重缓急优先 重要性 紧急性 [1] [3] [2] [4] 重要紧急 不重要不紧急 紧急不重要 重要不紧急 * 20 / 80 法则 —— 最省力的企业成功与个人幸福法则 在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡关系：80%的收获来自20%的努力，其它80%的投入只带来20%的产出 投入 产出 80% 20% 20% 80% * 每天进步一点点 1.1×1.1×1.1×1.1…... ≈3 1.0×1.0×1.0×1.0…... = 1 0.9×0.9×0.9×0.9…... ≈1/3 10次 * THE END 謝謝大家合作! THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 * 轻重缓急 的重要性 道 术 器 * 再计划能力、组织能力 ■ 如何将公司下达的生产任务计划为班组 的工作安排 ■ 如何对班组的人员、设备、物料、现场 工作环境进行组织和安排 * 中国的下属基本上把称职的老板（上司）当成“专家”角色，在下属的眼里，称职的好老板（上司）是无所不能，只要自己听话、努力，老板（上司）是会照顾自己的。中国的老板（上司）也在努力扮演“专家”的角色，以满足下属对自己角色的期望。可是，在不同的文化里，上司对下属和下属对上司有着不同的期望和要求，例如在北美，好的上司在下属的眼里是个问题解决能手，因此，北美经理努力扮演“问题解决高手”的角色以满足下属的期望。对中国有“老外”上司的下属来说，如果不改变自己的行为，肯定会产生严重的误会和冲突。 　　试想以下情景：　　在中国外企里，一名中国刚提拔的经理接到一项起草一份报告的新任务，但对任务的具体事项不是很清楚，他到他美国老板办公室去进一步了解任务的详情。经理：“老板，什么时候是期限?”老板：“你觉得要多长时间？”经理：“你什么时候要？”老板：“当然越块越好，就看你什么时候能完成。”经理：“那就十天吧。”老板：“你十天真行？”经理：“没问题。”　　这本是25天工作量的工作，这位经理为了表现自己就说了10天揽了下来。美国老板对这新经理还不很了解。在以后的十天里，这位经理没日没夜的赶，期限到了还有一点没有完成。在十天后，当老板要报告时，经理说还有一点没有完成，请批准多一天期限。老板只好同意。第二天，经理终于把报告交了。由于时间太紧，质量并不是很好。老板不是很满意，经理被批评。结果，经理很委屈，因为他觉得老板应该清楚这是25天的工作，自己机在11天给他赶完，不但没有得到表扬，还遭批评。而美国老板呢，他觉得新经理没有保持自己的承诺，不善于安排自己的工作。这样，这位中国经理和其美国老板之间由于这报告就产生了误会和不愉快。根据研究，在美国的文化里，老板对下属的基本的期望是能独立工作，遵守诺言，可以信赖/依靠，听话和顺从会被视为没能力的表现，下属对老板（上司）的基本期望是能帮助其解决问题，在下属的眼里，好的老板（上司）不一定什么都懂，但应是