第六章子分公司绩效考核.docVIP

第六章 集团分(子)公司的绩效考核 一、定义及意义 1.定义：分(子)公司的绩效考核是公司总部对分(子)公司一定时期内的资产运营、财务效益、市场拓展、发展潜力等进行综合评价,并对分(子)公司及其经营者进行激励,从而改进和提升绩效的过程。 2.意义：如何对分(子)公司进行全面、准确、公平的考核,实现公司总部对分(子)公司的有效管控,提升分(子)公司的绩效水平,最大限度地发挥其现有能力和潜力,使分(子)公司与总公司的利益协调均衡,确保公司整体战略的实现,是对分(子)公司考核需关注的问题。 理论背景补充：集团公司管理控制 集团战略层次 战略与组织类型关系 责任中心两个衡量——效率与效益 责任中心类型 二、分(子)公司考核的特点及在考核中的反映 l.分公司与子公司的区别 (l)法律地位 分公司没有独立的法律地位,只是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。子公司具有法人资格,可以独立承担民事责任。 (2)财产权 分公司没有独立资产,其实际占有和使用的财产是总公司财产的一部分,列人总公司的资产负债表中。子公司具有自己的独立财产,有独立的财务管理制度。 (3)管控关系 分公司受总公司管控力度和范围较大,由总公司直接控制,各项政策需依据总公司政策执行,或经总公司审批通过后执行。总公司对子公司的重大事项拥有决定权,其对子公司的管控一般采取间接控制,即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。 (4)与公司总部的利益协同性 分公司与总公司是利益共同体,战略目标和绩效方向易于达成一致。子公司与母公司在经济利益和行为目标方面有所不同,有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。这时,通过有效的绩效管控机制,使子公司与母公司的战略目标达成一致,便具有重要的意义。 3.影响子分公司考核的主要因素——集团管控模式 绩效考核是管理控制的重要组成部分,因此,在不同的管控模式下公司总部对分(子)公司的考核方法和侧重点应有所不同,即需建立与管控体制相配套的考核模式。 (l)分权管控模式 在分权管控模式下,分(子)公司自主管理和控制公司的生产运营,公司总部给予分(子)公司较大的决策权和自主权,只对其采用结果控制以充分调动其积极性。因此,在这种管控模式下,考核的重点应放在结果指标上。 (2)集权管控模式 集权管控模式下,公司总部对分(子)公司的考核具有完全控制和绝对控制权,其目的是完全控制分(子)公司的运营以确保公司战略有效实施。集权管控模式是一种重视过程的管控模式,即公司总部对分(子)公司的整个运营流程进行全盘掌控。因此,这种模式下,应兼顾过程考核与结果考核。 3.分(子)公司考核的区别 先看两个实例 (l)考核内容 分公司考核一般为结果考核与过程考核相结合的方式,即兼顾财务指标与非财务指标。总公司在对其生产经营等产出指标进行考核的同时,还对分公司的投入指标与过程指标进行监控。子公司考核一般为结果考核,由母公司对子公司的绩效结果进行监控,给予其较大的自主权,子公司的生产经营过程可自主进行。 案例一中,对子公司的考核指标为收入指标和利润指标,均为结果控制指标,体现了母公司对子公司的适度放权。 案例二中,对分公司的考核包括了过程指标和结果指标,体现了总公司对分公司较强的管控力度。 (2)公司内部员工考核和薪酬发放 分公司对公司内部员工的考核和薪酬方案一般需依照总部指导意见执行,或自行制订考核方案经总公司批准后执行。如案例二中,各分公司需依据总公司相关规定提出年终奖金具体分配办法及比例,经总公司核准后执行。子公司对公司内部考核和薪酬方案一般由子公司自主制定,不受母公司于涉。 需指出的是,有些企业将分(子)公司考核同等对待,即采取相同的考核方法,如案例三,这种方式便于企业对分(子)公司的统一管理、但针对性稍差。