供应商开发评估管理与绩效考核实战.docVIP

供应商开发评估、管理与绩效考核实战 日期：2018年6月07-08日上海 讲师：翟老师 学费：￥4200元/人(含培训费、资料费、午餐等) 学员均可获赠翟光明著作《采购与供应商管理》2017年版 【；博传咨询热微信号）；企业QQ：4000296482】 【培训目标】 目前制造企业采购部门面临客户需求多变、技术更新快、供应商材料价格上涨、交货不及时、质量不稳定、质量意识不强，生产技术不能与需求企业发展不相匹配；企业内部采购、质保、设计、生管跨部门协作不良，不是缺货，就是积压；供应商开发与评估分工不合理，责任不清晰，导致供应商供货问题处理不力，采购部门充当救火队等问题，通过培训、大量成功案例分析及4项实战训练，使学员获得以下收获： 1.如何构建高效的战略采购与供应商管理体系，从根本上解决采购充当救火队问题； 2.先进企业如何进行供应商开发评估与管理职责分工； 3.如何前期参与新产品开发缩短供应商开发周期； 4.供应商开发评估有哪些程序； 5.在供应商开发过程中如何分析供应商成本构成； 通过实战训练1：在开发供应商过程中会审核和分析供应商成本构成和报价； 6.如何制作供应商报价模板； 7.如何根据成本构成变动进行采购价格调整； 通过实战训练2：会根据成本构成变动进行采购价格调整； 8.如何进行供应商开发的价格决策； 通过实战训练3：会对非价格因素成本进行费用化并计算总采购成本； 9.如何根据设备物资、大宗原材料急外协物料等不同特点，通过招标选择供应商； 10.如何与供应商签订框架协议或采购合同； 11.如何设计合格供应商考核定性指标、定量指标及权重； 12.如何对供应商进行绩效考核； 通过实战训练4：会利用加权指数法进行供应商绩效评估； 13.如何帮助供应商持续改进； 14.如何整合供应商，降低采购成本。 【培训内容】 第一部分、如何构建高效的战略采购与供应商管理体系 一、前期供应商开发及后期供应商管理存在的十大问题 二、如何发挥战略采购的作用，解决采购部门充当救火对的问题 1. 为什么采购部门会充当救火队，导致供应商管理不力； 2. 如何将供应商产能、供货能力等职能划归物流部（PMC）； 3. 如何将运输、仓储、包装费用等从供应商报价中剥离出来，由物流部门评审供应商物流成本，并起草物流协议； 4. 如何将生产性物料采购订货及付款职能划归物流部； 5. 如何将供应商交期考核职能划归物流部； 6. 如何发挥采购部门前期参与新产品开发、价值工程分析、供应商成本构成 视频案例分析：格力电器采购部职责定位视频案例分析 7. 如何建立采购、物流、SQE、工艺技术部门与供应商对应的四个部门对接，做到谁认证谁负责 三、如何通过构建高效的战略采购与供应商管理体系 1.采购商务（Sourcing）与采购业务（buy） 案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍 ·Sourcing有哪些职能 ·buy有哪些职能 视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析 2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归计划部门 视频案例分析：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显提升采购执行与PMC协调能力。 3.为什么Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估 视频案例分析：华晨宝马PMC前期进行入厂物流规划，主导评估新供应商产能及评审物流成本 4.如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接 视频案例分析：美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析 5.供应商绩效考核有哪些部门参与。 视频案例分析：东风日产供应商质量、交期及价格分别由质保、PMC及采购部门进行考核。 四、对采购职责认识的四大误区和四大创新 1.传统采购管理的4大误区 2.现代采购的四大理念创新 五、在供应商开发过程中采购部门如何搞好跨部门协作 1.采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、设计工艺部门协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。 六、如何搞好采购团队建设 1．采购工作的特点 2．企业内部客户对采购人员的期望 3．采购人员的八大困惑 4．如何增强团队归属感、事业心和责任心 第二部分、开发供应商前采购为何需要前期参与产品开发过程 ——降低采购成本如何从源头做起 一、采购前期介入新产品开发过程对开发供应商及降低采购成本的重大意义 1.采购需要了