奥X世纪房地产开发有限公司管理培训教材（PPT 60）.pptVIP

把学习作为一种责任、一种追求、一种习惯  企业靠什么竞争？什么是决定企业成败的因素？ 如何打造一流品牌企业？ 企业需要什么样的人？ 问题… Cycle Diagram Cycle Diagram Cycle Diagram 内容 培训目的 1、现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。经济学家认为现代化是“三分靠技术，七分靠管理”。 2、增强干部职工的综合能力，提高知识水平以及基本技能，端正工作态度，继而提高个人绩效； 3、强化集团组织的核心能力，增强团队协作能力，以此提高组织绩效。 4、建立学习型企业，传播集团核心文化 主题：标杆房企研究之一 万科-住宅龙头房企解读 万科是个什么样的企业？ -----“当中国城市居民不再需要住宅的一天来临的时候，最后一套住宅将是由万科来完成的。”王石说。 -----万科有一句著名的口号:“为理想去实现！”,其个性鲜明的企业文化曾经在企业中掀起过理想主义的波澜。 一 、万科的战略思维和战略决策的发展历程 万科于 1988 年进入房地产行业，1991 年确定综合商社发展模式 1993--2002年将城市居民住宅开发确定为公司核心业务---完成专业化战略调整 以“香港模式”新鸿基的多元化模式及强力的风险控制能力为榜样。 2004年-2006年万科舍弃新鸿基的多元化模式， 以美国最大的住宅公司——帕尔迪（Pulte Homes）为学习对象转到“美国模式”，即走一条极度专业化及规模化的道路。 完成从“综合商社”到客户导向型企业的蜕变。 2007年后开始住宅产业化 高度专业化行动 2004年完成十年战略规划：精细化和产业化 2005年，万科则提出“颠覆、引领、共生”作为年度管理主题， 全面学习美国帕尔迪，完成内部梳理，调整流程，为高速扩张建立平台---标准化和产品复制 “美国模式” -----高度专业化和产品单一化作业、在细分市场上领先的模式 香港模式与美国模式的本质区别在于，香港模式注重自身资源的整合，美国模式注重行业资源的整合。而且，采取“美国模式”需要具备两个基础：一是高水平的专业化分工，二是良好的资本市场环境和丰富的金融衍生工具。 高度专业化行动 2006年5月开始调整组织架构，建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构。 将产品都简化到中产阶级的普通住宅，更加标准化，在总部将主要部品部件都设计好，通过住宅工业化来进一步地大规模生产。 战略高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。 实施的方式 通病：注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业 万科做法： 1、在扩张中把握节奏 万科把持续发展问题，放在如何保持持续的核心竞争力这一关键点。心态稳健扎实，一步一个脚印。 2、先行制度化 （1）把规范列为经营方向 （2）实施标准化管理 3、学习GE企业公民行为标准 ?万科正在学什么？ ?? 2、万科学习惠普 ? 惠普的创始人曾经拿起榔头把它实验室门上的锁给砸开了，然后让员工能够自由的出入实验室去做相应的实验。这既是一种开放的政策，从另外的角度来讲，也体现了惠普对人才的重视。 ??? 从万科来讲，强调对人才的尊重，在尊重同时，文化必须开放，在这方面也向惠普进行了学习。惠普的老总，没有单独的办公间，这实际上就是实行了开放政策。惠普的高管人员和员工每个月都有面对面的交流，万科现在也是学习这点，经常举行高管和员工面对面的沟通交流活动。 3、学习世界一流住宅公司—帕尔迪 帕尔迪公司实现50多年的持续赢利。经营公司不是短跑，经营公司是一场马拉松！帕尔迪的创始人说的那句话：在所有的业务中，最容易复制的东西是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人 ? ???? 第一，学习世界一流公司如何开展基于客户价值的精细化运营。 ? ??? ?? 第二，学习世界一流公司如何把质量融入超越客户期望中，提高客户满意度。 ? ? ??? 第三，学习世界一流公司如何实现有质量的增长，而不是数量增长。 ? ??? 学习的结果——精细化 2004 年开始，在完成专业化调整之后，进入了精细化发展阶段，形成了客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大战略。 区域方面形成了珠三角、环渤海、长三角及中西部重点城市的“4+X”区域战略布局，将战略纵深优势发挥到极致； 在产品方面根据家庭生命周期和支付能力对客户进行五大类细分，形成了客户导向型的四大产品系列（金色系列、城市花园系列、