企业业务流程管理规范化的技术和方法幻灯片.ppt

流程活动的效果分析 这个流程活动达到了流程目标要求吗？ 为什么没有达到了流程目标要求？ 如何改进这一流程活动的效果？ 是否可以通过其它流程活动来达到这一流程活动目的？ 代替这一流程活动的流程活动相比这一流程活动的优势何在？ 流程活动的效率分析 流程的这一活动所投入的人、财、物能得到价值补偿吗？能从客户价值和企业价值的增殖中得到充分体现吗？ 如果取消这项活动会给客户价值和企业价值带来损失吗？ 这项活动还有更简便的完成办法吗？有无其它投入较少而又能达到，或者基本达到现有流程活动效果的新办法？ 这一活动能与前一步活动或者下一步活动合并吗？合并之后会在多大程度上降低原有的效果？ 活动的目前承担角色恰当吗？能转换为一个投入低（支付工资少）的角色来承担吗？ 关键活动和瓶颈活动分析 在这个流程中哪项活动投入的费用最高、占用的时间最长？ 如果它是并行工序中的一个活动，对它能否进行分解以保持并行工序时间的协调？ 这一流程中哪项活动发生了梗塞？导致这一梗塞的是设备原因、人力原因，还是方法原因？ 造成梗塞的瓶颈活动能否进一步分解、简化？ 能否投入更多的资源，包括人力资源和设备资源来承担这项活动？ 5—3、流程活动管理 5—3—1、流程活动管理的三项任务 5—3—2、流程活动管理规范的六个要求 5—3—3、流程活动分析的六项内容 5—3—4、流程活动价值的分析方法 5—3—5、价值贡献估价分析法 5—3—6、秦池的广告策划实施流程的活动分析 5—3—7、价值关联点数计算分析法 　　它是通过对特定流程的每个活动的成本投入情况进行分析，来识别导致资源投入增加或成本上升的因素，进而通过改造、再造设计降低成本，其要求是必须保证该项活动所承担的功能作用全面完成。 　　通过对流程中的每项活动所花时间的长短进行分析，以识别关键活动和瓶颈活动，进而通过对各个活动所需时间的降低、缩短处理来降低产品生产周期、定单交货周期、市场反应周期等。 时间导向分析法 成本导向分析法 两种方法 5—3、流程活动管理 5—3—1、流程活动管理的三项任务 5—3—2、流程活动管理规范的六个要求 5—3—3、流程活动分析的六项内容 5—3—4、流程活动价值的分析方法 5—3—5、价值贡献估价分析法 5—3—6、秦池的广告策划实施流程的活动分析 5—3—7、价值关联点数计算分析法 人力时间。它可用活动承担者的人工费用折算数表示。 物力的占用。即所占用的设备数量和资金数量，可用设备折旧和资金利息表示。 财力耗费。即这项活动过程所花费的人力和设备之外的投入，包括财耗、能耗、交际费用、办公费用等。 三类流程活动投入 价值贡献估价分析法实施的12个要点 分析确定所分析流程的引起原因，是谁、为什么提出了这项流程的需求？ 界定所分析业务流程的活动，并明确每个活动之间的先后顺序和联系。 对每个活动的承担主体、完成地点、所需时间进行界定。 描绘业务流程图，用直观的形式把业务流程的活动内容、承担主体、前后顺序、交接联系表示出来。 分析估价每个活动的成本投入， 分析每个活动的具体价值内容， 估价每个活动的价值贡献额 。 对单列的活动进行特别分析。 将不能取消的单列活动进行合并处理，或者与前一步活动合并，或者与后一步活动合并。 将既不能取消又不能合并的单列活动进行承担主体、运用设备和材料投入的转换，以降低其投入。 对流程进行改造、再造设计，并勾画出流程图。 价值贡献衰减计算法 Ｅ＝2－ｎＯ 式中： E——表示价值贡献估算值。如果活动与活动之间没有联系，其值为0。 n——表示活动与活动目标之间要经过的假设中间媒介阶数。它是说明特定的活动要实现它最终要达到的目标之间的距离。一般而言，如果活动与活动目标没有联系，n的取值为∞。 O——表示活动目标的效果值。它一般根据活动所涉及的单位、部门大小及其效益总额来估算。比如：原销售收入为5000万元，估计这一活动目标可使它增长10%，那么，O就等于5000×10%=500万元。 　　比如像永祥集团这样7000多人，销售收入20多亿，利润一个多亿的企业，如果每个员工的积极性和创造性得到充分发挥，每年就可能增加10％的效益，计2亿销售收入，1000万元利润（投资回报）。而： ①要让每员工的积极性和创造性 ②充分发挥出来， ③企业就必须有 ④健全的激励机制，因而必须有 ⑤科学的绩效考核办法，因而必须有 ⑥公正客观的 ⑦绩效考核，因而必须有 ⑧…… 每一个带圈的数都表示有与所示数相同阶数的中间媒介假定。因此，以投资回报这一企业价值为例来计算： 在①阶时，价值贡献大约为2000×2－1＝2000÷2； 在②阶时，价值贡献大约为2000×2－2＝2000÷4； 在③阶时，价值贡献大约为2000×2－3＝