薪酬体系构建培训教材.ppt

通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大小 评估前 评估后 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 职位级别 23 20 13 10 8 5 3 1 汇报关系 岗位价值 引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间 并形成清晰的职位等级-职位地图 薪级 研发部 市场部 销售部 人力资源部 … 首席专家 副总裁 8 部长 7 资深售前工程师 部长 6 5 高级工程师 高级售前工程师 高级销售代表 招聘主管 薪酬福利主管 4 工程师 售前工程师 3 销售代表 2 助理工程师 人事专员 1 示例 薪酬设计过程与具体方法 第三步 薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1、了解市场薪酬状况 2、保持企业竞争位置 3、制定薪酬政策参考 4、确定人工成本标准 5、确定职位起薪基点 6、劳资双方沟通依据 （二）薪酬调查的过程 选择调查对象 争取对象合作 确定代表职位 设计调查表格 现场调查报告 统计分析资料 审查调查资料 收集调查资料 第四步 工资结构设计与定薪 薪酬设计过程与具体方法 （一）工资级别建立 通过岗位价值评估，在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和工资级别的基准 举 例 （二）工资结构确定 — 薪档划分 薪酬设计过程与具体方法 第四步 工资结构设计与定薪 在每一薪级内部，进行薪档的划分 同一薪级中的薪档之间确定档差 对归入同一薪级的不同岗位，根据岗位价值评估结果确定其薪档 薪档划分的一般性原则： 根据人类心理感知敏感度，7%以上的差异才具有刺激性 （三）工资确定 薪酬设计过程与具体方法 第四步 工资结构设计与定薪 通过工资结构的初步设计，并根据企业实际情况对工资体系进行进一步完善和调整，并根据岗位价值评估结果，将各岗位归入相应薪级、薪档，确定员工的工资水平。 宽带薪酬设计案例 薪酬设计过程与具体方法 第五步 薪酬策略的控制与管理 每年或每半年复审薪酬体系(视公司实际需要) 收集和分析更新的市场数据 根据市场趋势及公司发展整体调整 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 根据岗位或等级的变动而调整薪资 薪酬设计过程与具体方法 第五步 薪酬策略的控制与管理 岗位薪资的调整 — 岗位不变情况下的薪资调整 晋/降档 公司定期根据员工绩效评估的结果，确定在同一职级内晋/降档的员工名单，人力资源部门据此确定员工新的薪酬级档，进行薪资调整。 晋级 当员工岗位未发生变化，但已晋升至本职级最高档，又进入晋升名单的，可在职系等级中再向上晋升一级，原则上采取不低于原级档工资的方式就近靠档。 岗位不变情况下，当晋升一级后的员工薪酬又晋升至该级别的最高档时，不得再向上晋升职级。 降级 岗位不变情况下，根据绩效评估结果，确定员工降级名单。当下降一级后的员工薪酬又降至该级别的最低档时，不得再降级，可考虑辞退或转岗的处理方式。 薪酬设计过程与具体方法 第五步 薪酬策略的控制与管理 岗位薪资的调整 — 岗位变动情况下的薪资调整 例行调整 根据公司人力资源规划的要求，每年定期对相关人员进行岗位调整，将员工由较低级别岗位晋升至较高级别岗位。 临时性调整 是指由于人员离职产生的职位空缺，需要由其他岗位调动产生的薪酬变动。 1）若递补人员对即将担任的岗位有较好的胜任力，则可按照相应的岗位级别，进行对应给薪； 2）若递补人员还需要有较大的提升空间，则按照见习期工资给薪。未来需要见习期的转正过程。 薪酬设计过程与具体方法 第五步 薪酬策略的控制与管理 岗位薪资的调整 — 薪酬水平的统一调整 物价上涨水平 薪酬普调 市场薪酬调查数据 企业薪酬规划 企业盈利状况 岗位价值评估 岗位价 值修正 设计好薪酬体系，实践中需要掌握的12技术要点 战略如何影响薪酬 如何思考薪酬策略 薪酬模式如何选择 如何做好岗位分析 如何看待薪酬调查 晋升的薪酬如何设计 浮动工资如何设计 年终奖如何设计 薪酬结构如何选择 如何做好岗位评价 薪酬总额如何设计 薪酬发放的技术-如何控制预期 得到满意度提升 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 　　（一）建立岗位评价委员会 　　（二）制定、讨论、通过《岗位评价体系》 　　（三）制定《岗位评价表》，评价委员人手一份 　　（四）评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息 　　（五）集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级（要求每个要素讨论一轮） 　　（六）代表性岗位试评，交流试评信息 　　（七）评委打点：每一评价委员根据《岗位说明书》和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数