课件：《管理学基础》.pptVIP

　　他相信挫折只是暂时的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。 　　伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 问题： 1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ 2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ 3、 保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？ 案例分析提示： 1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ 　　保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成的。法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权，保罗作为该会计师事务所达拉斯的经营合伙人，拥有这方面的权力；自身影响力包括：品德、学识、能力、情感。 　　从案例材料看，法定权力主要是人事权、指挥权，他更换了几乎全部的25名专业人员；增雇了6名专业人员；缩减了员工队伍,减雇了13名专业人员等。自身影响力，主要是他的业务和管理能力强，使他在纽约的事业很成功：1988年，专业人员达到了30名。 2、这个案例更好的说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ 　　该案例主要说明了领导的权变理论。这个案例更好地说明了领导的权变理论，权变领导理论认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。 　　保罗在纽约主要业务是审计，要求工作人员具有较强的判断力和自我控制力，说明他采用的是均权型领导方式，职责权限划分明确，工作人员在职权范围内有自主权。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定，还说明的这一点。而在达拉斯主要业务不一定是审计，工作人员素质、环境等也不同，他用同一种管理方式是行不通的。 　　管理行为好不好，是一个很多因素的函数。它是诸多因素起作用并且相互影响的过程。没有一种“最好”的领导行为，一切要以时间、地点、条件为转移。保罗应针对不同的被领导者、不同环境选择管理方式，总之，权变理论认为领导的有效性取决于领导者、被领导者、环境三个因素的综合作用。 　　本案说明，被领导者情况（如成熟度不同），能够影响的领导绩效。 保罗由于始终用他惯用的授权参与式管理，而无明确的工作任务与方法加以指导下属，从而导致业绩下降。 从地点环境上看纽约(大城市)可能比达拉斯（小城市）人员素质高。 ３、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？ 　　环境因素，主要是各地人员素质不一（成熟度不一样）。 　　保罗的领导方式不能随下属情况变动而变动，他应采取指导性管理。 　　更换几乎全部的25名专业人员（业务具有连贯性，是导致绩效下降，客户损失多的重要因素）。 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 5．权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。 正确 6．组成领导班子的成员，应该具有合理的知识结构，即由不同的知识水平的人，按照一定的比例排列组合而成。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应具有较多的管理知识和经验。 　　一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应具有较多的专业知识和经验。 7．凡正面难以处理的问题，你不妨灵活适时地运用“逆向思维”来个“换位”思考，换个角度看问题，也许就能找到一条解决问题的捷径。亦即所谓的逆向思维法。 亦即所谓的换位法。 8．领导干部大致有“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是“思想型”和“智囊型”。 将“智囊型”改为“组织型。 9．企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取集权管理。 “集权管理”应改为“分权管理”。 10．赫塞—布兰查德提出的领导理论认为领导的成功取决于下属的成熟以及由此而确定的领导风格。即随机制宜理论。 10．赫塞—布兰查德提出的领导理论认为领导的成功取决于下属的成熟以及由此而确定的领导风格。即随机制宜理论。 　　将“随机制宜领导理论”改为“情境领导理论”。 11．阿吉利斯认为，领导方式会影响人的成熟过程，如果让职工长期从事简单的重复性工作会造成依赖心理，从而阻碍其向成熟发展。 正确 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 12．根据菲德勒的随机制宜领导理论，如果实行目标管理，下级参与程度较高，对下级的工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就越小。 领导者的影响力就越大。 13．组成领导班