组织与人事管理HUM6.ppt

組織與人事管理6(人力資源管理) 主講者：孫若凌 引言 形容訓練成語與說法很多，如玉不琢不成器，蛻變中未出蛹之蝴蝶???簡單的說是「成長之過程」。 在組織中隨外界之變化，組織成長與擴充，個人職位的升遷，新設備的引進，新方法之引用，新人之任用，都有賴訓練來完成。 即使是自己的生涯規劃，宜有自我訓練之需求。 訓練之效果：常在於選才之適用於否(儒子可教、朽木難雕)。 (智慧之定義：當想定與事實之發展差距越小越具智慧) 訓練與發展 訓練之種類 新進人員訓練 訓練的程序 評估訓練需求 設定訓練目標 擬定訓練計畫 訓練實施 評估訓練成效 訓練之種類 一般員工訓練與管理者發展 若依職位高低可區分，一般員工訓練與管理者發展。 一般員工訓練：著重智識與技能。 管理者發展：則較為廣泛，涉及工作價值觀、態度、溝通與領導、危機處理、以及管理之相關知識(官大學問大)。 新進人員訓練 新進人員訓練又稱引導(orientation)或社會化(socialization)過程，其目的在提供企業基本資訊，以協助順利融入組織。 訓練內容三個方向： 公司之沿革與價值觀(高階主官)：介紹主要官員、公司成立成長、產品與服務領域與發展、企業文化、價值觀與標準等。 公司組織結構與行政程序(人事部門)：組織之編組，各部門之職掌，員工相關規定、福利與考核等。 未來工作之相關內容(所屬部門長官同仁)：工作環境之介紹，同仁之認識、儀器設備之操作、工作程序或相關專業知識 。 新進人員訓練引例-- TOYOTA 1.Day：迎新課程介紹討論公司、歷史、文化、組織、團隊精神、品質意識、員工福利等由人事管理副總裁負責。 2.Day：溝通訓練；安全環境、生產系統、公司圖書館。 3.Day：溝通訓練；解決問題品質保證的溝通及安全事項。 4.Day：團隊精神訓練，提案制度，以及火警預防與滅火訓練。 訓練另一章→溝通 瞭解所需溝通對象之背景 瞭解溝通之目的與內容 決定溝通之時間地點(必要之協助) 溝通時所扮演之角色與定位 說對方「聽的懂」與「喜歡聽」的話 驗收溝通後之效果(不是大事小事一過就了) 訓練的程序 評估訓練需求 任務分析：依據對工作任務內容(工作說明書)，來決定訓練的需求，通常是用於新進員工訓練、或即將調職員工之職前訓練，(亦即對員工是「新工作」之訓練)。 績效分析：分析員工績效不佳的原因，以便決定是否需要經由訓練，來提升績效。 新設備、新制度亦造成訓練需求。 組織再造、人事精簡也需要訓練。 (促進產業升級條例員工訓練可以抵稅 p198) 員工績效不佳之原因分析 員工績效(performance)決定於三因素：能力(abilities)、意願(willingness)和機會(opportunities)。 P=A x W x O 能力不足，則加以訓練來改善績效(想作好，因能力問題作不好) 意願不足，則找出原因(待遇不佳、福利不好、領導風格等)加以解決。(可以作好不想作好) 機會不良，同樣亦須找出原因(工具設備不充分息，行政支援不足等)加以解決。(想作好缺乏資源與支援作不好) 績效不佳分析 設定訓練目標 一般在構想階段，目標編向質性(境地)具彈性。 計畫階段設定之目標質與量並重，主要具體明確，可使訓練計畫有所遵循，進而為績效評估有所依據。 新設備、新方法經訓練後，產量由50→60件，不良率由5%→1%等?(高產量、零缺點、大團結) 新員工訓練生手→熟手(菜鳥到老鳥，學習曲線)。 學習曲綫 擬定訓練計畫 計畫可分長期性之系列式計畫(如資訊訓練)或一次性短期計畫(如新購裝備訓練)。 計畫依時程安排也分密集式與間斷式。 計畫宜先有「構想」再發展成：目標、時間、地點、課目、師資、教材、對象、經費等。 計畫(發展性)可由時程之進展修訂，由初步之構想→實施計畫(執行要項)→行動準據(細部作為)。(依狀況之發展由原始之彈性，越來越明確地而轉化成詳實之作為。) 計畫(層級性)若由上而下則指導大綱、實施計畫、細部準具。(層級越高越呈現指導性，反之層級越低呈向執行面，依編計畫作為由上而下，有些時是平行性作業) 構想→計畫--引例 例行訓練計畫有前案參考遵循，新任務訓練計畫則具挑戰性，通常由指導→構想→計畫如下例： XX公司因產業轉移、產量需求提昇等因素，欲移往XX地區建立新廠以擴充產能；經開會研討決議以生產「不脫節、不延宕、不降質」之要求下(指導)完成，請問新廠之「訓練構想」為何？ 各部門之配合事項為何？ 提示： 完整之構想應包括目標、人員、時間、地點、方法(含資源與支援)。 配合事項是要求何事項？由何部門完成？ 訓練之構想 XX公司新廠訓練計畫構想 訓練構想：公司以建立新廠、有效擴充產能為「目標」，以原廠之模範員工為編組(人)，結合未來生產器具裝備，建立標準生產綫(方法)；於新廠(地點)完工