20XX年激励理论与管理概述2.ppt

（一）盈利分享计划（profit-sharing plans） 给予经理和高层管理人员以红利以反映其对组织效益的贡献 创造性报酬实践 基于技术的激励（skill-based pay plan） 员工的报酬是根据其技术能力水平即能够承担的工作种类数量来确定，而不管他们被允许做的实际工作是什么 如宝利来公司，一名机器操作员最高的收入是每小时14美元，实行技能工资方案后，如果能拓宽其技术面，掌握像材料计算、设备保养和质量检查这样的技能，他的收入可增加10%，如果他能掌握一些他的监管者的技能，收入会更高。 技能工资方案 的吸引力何在？ 填补职位空缺较容易 能更好地理解他人的工作，增进组织的沟通 减少对工作的推逶 满足有抱负的员工的需要 技能工资方案 的缺陷是什么？ 在一个要求不断学习的环境中容易受挫 即使员工的新技能没有直接用途也要付更高的工资 没有涉及到绩效水平 适用： 面临着强有力的国外竞争者的组织和产品生命周期短、进入市场快的公司中，把技能作为确定工资基础的现象尤为明显。 ?????????????????????????????????????????????????? 缓慢地却是必然地，社会正在 变成一个以技能为基础的社会。 你的市场价值与你能做什么和 掌握了什么技能相联系。 在这个新世界中， 真正重要的是技能和知识。 一次性报酬 让员工自己决定下一年度的薪资增加方式 可以自主决定是在一年之内分几次等额发放，还是一次性全额发放 增大了员工报酬的可见性 参与性报酬决策 通过让员工参与报酬系统的设计或实际提薪决策 决策质量有了较大的提高 对于决策的公平性更大的信任 但耗费时间 利克特（Llkert,1967）认为，管理哲学普遍强调参与的方式同员工的激励和绩效有着积极的关系。员工可以参与目标设定、参与奖励制度的更改、参与制定改革方案以及参与对目标实现情况的评估。洛克（1996）发现员工参与个人目标设置时，可以提高个人对实现目标的责任感。从而可以提升对员工完成目标的激励。 管理层为什么愿意 和下级分享决策权？ 管理者不能了解员工所做的一切 工作中的相互依赖 增加对决策的承诺 对员工提供了内部奖励 参与决策什么 情况下有效？ 员工参与的问题与其利益有关 有充足的时间 必须具有参与的能力 组织文化支持员工参与 弹性福利系统（flexible benefits） 灵活福利 自助式福利计划 员工可以拥有自主决定其福利组合的部分权利，并可以在一定限度内进行权衡、调整 案例： 史密斯和简都在百事可乐公司工作，但他们在小额福利的需求方面存在很大的差异。 史密斯已结婚，有3个小孩，妻子无工作。简也已经结婚，但她丈夫在联邦政府有一份工资很高的工作，没有孩子。 史密斯关心的是能有一个好的医疗方案和他万一不在时有足够的人寿保险金维持他的家庭。 而简的丈夫已把她的医疗包括在他的医疗方案中，并且人寿保险金对她和她丈夫都是次要的。简对额外假期和税后储蓄方案这样的长期金钱福利更感兴趣。 允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。 组织为每一个员工建立一个灵活的、以他们工资的一定百分比（通常为40%）为基础的消费帐目 为每种福利表明价格 让员工选择福利项目直到他们帐户中的钱用完为止。 ?????????????????????????????????????????????????? 激励的特殊问题 怎样激励 专业人员？ 金钱和提升吗？ 工作本身 1、提供不断发展的、有挑战性的工作 2、给一定自主权去实现他们的兴趣 3、允许他们以自己认为有效的方式工作 4、提供受教育机会奖励他们 ——培训，专题讨论会，参加会议以了解专业领域的发展 怎样激励 临时工？ 没有安全感 或稳定性 获得长期工作的机会 1、培训机会 2、实行浮动工资 3、把他们与长期工分开 不能融入组织或表现出忠诚感 不享受养老金或其他福利 第五节 激励与人生阶段 埃里克森人生发展阶段论：在每个阶段向下个阶段发展前，都表现出一个决定性时刻或必须应对的抉择。决定性时刻没有把握好，就可能倒回前一个阶段。 肖特研究了人生阶段理论在公共组织中的应用。 员工在人生不同阶段，有特定问题会显露出来以期解决。肖特（1986）认为，这些研究成果对于理解组织的行为和激励很重要。首先，根据员工的年龄和人生周期的阶段可以预料到员工的发展模式。这个会决定组织在员工个人生活中所占据的位置；其次，员工所处的人生阶段会影响他们对组织的满意度和士气。 员工不同人生阶段满意度和士气发展图 职业生涯初期 中期 退休前 最