民营医院业务院长工作计划.docx

民营医院业务院长工作计划 　　民营医院业务院长工作职责与权力　　一、工作职责　　负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作，并为院长负责和经营决策提供战略建议和业务支持。　　1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度。　　2.督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行与落实情况。　　3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的问题和偏差，不断提高医疗护理质量。　　4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并做出科学决策。　　5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作。　　6.经常深入科室，了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服务工作。　　7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作。　　8.对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时纠正和处理，保证医疗工作的正常有序进行。　　9.定期向院长汇报医院的医疗业务运行情况，并接受不定期工作质询。　　10.实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量。　　11.组织处理医院的医疗纠纷等突发事件。　　12.完成院长委托与自行发展的工作。　　二、工作权力　　1.对医疗业务职能部门和业务系统员工的管理权。　　2.对医疗业务科室主任、护士长任用的提名权和建议权。　　3.对所属下级的监督、检查权。　　4.对所属下级的考核权。　　5.对所属下级的奖励、处罚的建议权。　　6.对所属下级工作争议的调解与裁决权。　　7.对所属下级工作差错的责令整改权。　　8．对院长工作和行政职能部门工作的建议权。　　9．对医疗用品采购的审报权与建议权。　　10、院长授予的其它权力。　　民营医院管理院长工作资料总结　　一些发达国家的首长选举，他们一般都是首长负责制，如果选举失败，那么党首正常情况下都是辞职。　　研究民营医疗经营管理与营销策划这么多年，个人认为，一个经营不善的医院，尤其是在当地排名在倒数几名的，最重要的症结所在一定是总经理，当务之急一定不是找医生、策划、经营、市场的问题，而是换总经理。就像患者对我们一个医院的评价，就是我们要注意的一样。在一个医院，员工对总经理的不满就是总经理的问题所在。从与员工的交流以及对员工行为的观察中，就可看出这个医院总经理的处事风格。这次去的一家医院，员工谈到最多的就是，我们反馈问题了，却没人管，我们提供意见了，却也没人接纳。总结出来，就是一个管理当中执行力的问题，很多时候，员工其实是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因为总经理的缘故，以至大家都不想做了，正所谓人心散了，队伍不好带了，责任一样在于总经理。我认为这里面有两个症结所在，一个是总经理不懂得如何提高执行力，一方面是员工不知道什么是执行力。大家也许会说，每个医院都会有规章制度，奖征规定啊，可为什么员工好像都不遵守似的。这就是中国人的特点，各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务的，为什么旁边还要一条绳子拉起来，公路上有了红绿灯，人行道，为什么还要有交警，还要有协警呢，道理是一样的。放在民营医院，首先总经理没有告诉员工一个企业是多么的需要执行力，也没有通过自己的行动来提高执行力。　　一、医院经营机制的决定因素与构成要素　　医院领导干部和职工一旦进入经营者角色，他们就会自觉不自觉地研究经营策略，进行经营决策，采取种种经营行为。所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环境和市场环境，都是形成某种经营机制的决定因素。由此可见，医院经营者的经营意识、经营决策的前瞻能力或滞后心态等是决定经营机制的内在因素，而医院经营所处的社会环境，以及社会经济状况和市场经济条件等则是形成某种经营机制的外在决定因素。正面性和负面性两类经营机制，随着前述内在决定因素和外在决定因素的转变或改革，可以相互转换。因此，在医院改革中应该不断提高完善经营机制的自觉性。　　1．心理行为要素。人是经营管理系统的第一要素，人们在经营活动中的心理状态和行为取向就是形成一定的经营机制因果关系的基本因素。　　2．质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地位。因为质量不仅是某种经营机制的一定效应的显示，它也是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的基本因素。因此，是以质量取胜为经营策略，还是以降低质量为手段进行经营，就是决定良性循环经营机制或者恶性循环经营机制的基本问题之一。　　二、医院经营活动的经济补偿机制　　我国医院目前的经济补偿有计划补偿和市场补偿两个方面，前者指政府财政补贴；后者是通过医院的经营活动，从医疗市场上得到经济补偿。完善经济补偿机制，一方面涉及经济管理