企业战略管理第七讲——竞争战略.pptVIP

改变游戏规则 企业可能面临着这样的困惑，在现有的市场规则下不能得到优势地位——改变游戏规则可能是一种有效改变地位的方法。 如果某个市场上受到低价战略支配，竞争者可以试着将游戏规则调整为： 更清楚地识别出客户价值为基础的差异化战略； 建立客户忠诚度奖励措施； 使价格更加透明 博弈论以理性原则为基础，但竞争者可能不总是理性的 超竞争条件下的竞争战略 战略制定者面临的环境出现超竞争的特点——日益动荡、多变、不确定，竞争激烈 优势仅仅是暂时的、没有一个组织可以长期的占据优势，组织更多的需要关注：如何打破现状 竞争战略不再是一个长久固定的定位，更需要灵活、速度、变化、创新。 超越传统的竞争优势的基础 因为环境的变化，许多组织或者在忙于设立壁垒，保护优势；或者试图突破竞争优势基础和壁垒。 无论如何，优势的最终来源依然来自于 价格优势（成本优势） 差异化优势 这些优势的基础形成可能通过如下行为得到 市场行为 设置壁垒 采用市场行动取得竞争优势 低价战略：需要建立低成本的基础上，来源于技术、运营组织、规模经济等——适用于同质市场 差异化战略：以客户可以感知价值差异为基础，来源于技术与服务，体现在客户使用这些产品可能提高效率、降低成本、或者感觉价值上升、或者品牌提升价值 首动优势：第一个采取某种战略行动，竞争对手需要一段时间才能赶上，首动者取得学习效应、规模经济、提高顾客忠诚度难以转换 在超竞争市场上，首动者的优势难以保持，后发者可能推出改进后产品进攻市场，通过蛙跳超越；或者进入特定细分市场、削弱影响力；或进入低端市场 开发新产品和新市场：延伸核心竞争力进入新领域，但这种基础的优势可能为其他竞争对手模仿 设置壁垒取得竞争优势 以资源为基础的优势——独特的资源与能力，常常通过一种整合的形成构成核心竞争力，其他企业难以学会，或者学习的成本较高而放弃进入市场的念头 大本营——在某些产品或者地域确立本身的主导优势地位，可能会受到一些依赖本土规模经济进入该领域的竞争者破坏（中国家电企业对日本企业的冲击） 雄厚财力——可能对新进入者展开价格战阻止进入，通过大型的广告投入一方面可能锁定顾客，一方面显示运营成本高，常常需要大规模的运营与雄厚的资本才能弥补成本（小的进入者可能在一些细分市场上进入，提供更有针对性的服务，或者通过小企业之间的联盟提升竞争力） 建立规模——具有成本优势，可能具有多点进攻的点 竞争基础的升级 1、差异化 模仿 2、以资源为 基础的壁垒 模仿 3、新市场 模仿 4、混合型战略 模仿或超越 6、建立规模 5、建立大 本营 7、完全竞争 成功的超竞争战略 每一项优势都是短暂的，并将被削弱；但长期优势可以通过一系列短暂的优势来维持； 打破现状不是破坏，而是一种战略行为，不断地打破“常规”的能力，可能是一种核心能力 跳出原有竞争优势的基础，而不是尽力保持原有的基础，是在动态市场的持续成功的关键 让外部觉得不可预测，但自身需要深思熟虑；警惕对手的弱项，因为对手可能也是难以预测的； 小规模的、可以导致整体崭战略发送长期偏移的战略行动具有优势，对手可能看不明方向； 发出有关战略意图的信号可能产生重要的作用 竞争优势可持续的两个问题 了解竞争环境的动态化程度的高低，并不是所有组织面临的环境都是同样程度的动态化的 超竞争战略的重要特点为时机、速度、创新、灵活性和风险承担 有效的竞争战略的基础变成了组织文化与组织设计的一部分，它意味着灵活性、创新和速度，而不是分析、定位和可持续性 * 战略管理 第七章 业务单位战略 宋铁波 战略管理 第*页 学习目标：通过本章学习，您理解 获得竞争优势的不同基础——战略时钟 差异化战略的含义与重要性 差异化战略与核心能力之间的关系 竞争优势的可持续性 那些情况下合作比竞争更有意义 博弈论原则及其与业务战略的关系 超竞争对竞争战略的影响 主要内容 存在竞争战略差异的原因在于资源与能力的区别，以及对外部环境演进判断的差异，其目的在于取得竞争优势 如何取得优势——价格（成本）、价值差异、细分市场 一旦取得优势，优势可以持续吗？ 怎样才能在动态竞争环境下保持持续优势? 仅仅是竞争吗？在何种情形下应该何种？ 博弈的几种构式 业务战略选择的基础 影响因素 环境影响力 组织的能力 期望 竞争优势基础 以价格为基础 差异化 集中化 差异化与正统性 保持优势 保持低价 差异化优势 锁定 竞 争 与 合 作 博弈论 联立对策 序列对策 重复对策 变规则 超竞争条件 的竞争战略 竞争优势的 制胜基础 竞争的增强 基础 成功的超 竞争战略 影响竞争战略的因素 战略的形成是环境、能力、以及各相关利益集团期望的共同结果，由于以上三种因素常常出现冲突——战略的形成过程就是一