职务分析和职位说明书编写.ppt

职位分析与职位说明书编写 内容 企业为什么要进行职位分析 如何进行职位分析 如何编写职位说明书 企业为什么要进行职位分析 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 部门主管： ●我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ●我应该选什么样的人就任该职位？ ●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ●我如何评价员工的工作业绩？ ●我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ●我的责任范围是哪些？ ●我将如何开展我的工作？ ●我将如何改进我的工作？ ●我的工作标准是什么？ ●我在这个企业里将如何发展？ 如何进行职位分析 职位原则（对职不对人） 直线经理主导原则 职位分析必须对战略实施有驱动作用 必须分层分类建立职位分析体系 强调职位说明书的动态管理 如何编写职位说明书 职位说明书模板 职位说明书模板（续） 职位目的 职位汇报关系 通过行动而实现 专有职责,非一般职责的罗列 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现职位特点的 期望的最终结果（输出） 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任要反映职位现状； ● 应负责任针对具体的职位，而不对人； ● 对工作内容进行分析，并按照所涉及的领域进行整理和归纳， 而非简单的罗列； ● 多项活动可能是要达到一个目的，产生一种结果； ● 每一职位的应负责任一般为4－8项，从最重要往次重要填写。 “职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体现绩效 可以是定量的，也可以是定性的 名词（不是形容词） 着重于最主要的绩效指标 应负责任性质 任职条件 独立----完全承担 合作----与他人共同完成（平行） 协作----协助他人完成（从属性） 指导----有监控责任，负有连带责任，但不是操 作主体 学历： 专业： 工作经验： 必备的知识与技能：（了解、掌握、熟悉、精通） 以上的资历与经验应该反映出该职位的专业深度、管理广度 及人际关系状况，资历与经验必须足以支持应负责任。 素质要求： （3-5项） 最低标准是指“合格标准”。 满足职位需要的最低要求而不是理想要求： * 2008年7月 企业人力资源管理中遇到的问题 企业人力资源管理中遇到的问题 人力资源部： ● 如何合理配置各部门人力资源？ ● 如何选拔合适的人到合适的岗位？ ● 调薪的科学依据是什么？ ● 如何设置员工的职业发展通道？ ● 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？ 企业人力资源管理中遇到的问题 企业人力资源管理中遇到的问题 1、使职位的设立具有科学性、合理性。 2、选择合适的人到合适的工作岗位。 企业价值链 价值创造源泉 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的重新集聚 价值 创造 源泉 人 财 物 信息 人员选拔 人员评估 人员继任 人员调配 职位说明书 3、为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据。 4、为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。 职位分析应遵循的原则 职位分析的主要方法 观察法 面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 职位分析方法的比较 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 职位目的 应负责任 工作依据 职位说明书包括的内容要素 职位范围 任职要求 基础信息 工作关系 职位说明书模板（续） 职位基础信息 ■ 职位名称 ■ 职位所属部