金螳螂企业管理资料.pptx

苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司;目录; 苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司成立于1993年1月，是一家以室内装饰为主体，融幕墙、家具、景观、机电设备安装、智能等为一体的专业化装饰集团。公司拥有10多万平方米厂房的木制品加工、幕墙、石材生产基地，通过工业化生产、装配化施工保证了工程的质量、环保、工期等，为此公司装修的2008年奥运会主会场(鸟巢)、国家大剧院、国家博物馆、北京人民大会堂常委厅、江苏厅、无锡灵山胜境梵宫、首都博物馆、苏州博物馆、上海虹桥枢纽、中石油大厦、凤凰国际传媒中心、银河SOHO等重点工程，以及洲际、万豪、希尔顿、喜来登、威斯汀、凯悦、香格里拉、凯宾斯基等国际知名酒店管理集团的项目都获得了业主的认可和好评。截止到2014年金螳螂已获得中国建筑工程鲁班奖61项、全国建筑工程装饰奖202项，成为行业获得“国优”最多的装饰企业。 公司于2012年兼并了全球最大的五星级酒店设计公司ＨＢＡ，拥有3000多人的全球最大室内设计师团队，其中有30名全国最具影响力资深设计师和183名全国杰出中青年设计师，公司还拥有一支500多人的注册一、二级建造师、项目经理队伍，为每个项目的效果和质量提供了充足的人才保证。;经营范围;公司荣誉;金螳螂企业文化;（1）领导激励能力： ;（2）分析执行能力： ;（3）学习创新能力： ;（4）协调沟通能力： ;（5）专业技术能力： ;（1）诚信服务意识： ;（2）经营风险意识： ;（3）质量创优意识： ;（4）成本控制意识： ;（5）团队合作意识：;金螳螂建筑装饰股份公司组织架构;;;公司管理模式;3 工期风险项目的管理架构、职责 3.1公司成立专门的工期风险管理协调小组： 1 组长为总经理。 2组员由下列人员组成：工期风险项目所涉及的区域经理、项目经理、项目管理中心督导、法务部责任人、内审部责任人、木瓦油/水电俱乐部责任人、木石管中心责任人、财务部责任人、材供部责任人、业务主办人及项目设计负责人（如项目为我司设计）。;5 工期风险管理体系内部流程（绿色通道） 对于纳入工期风险管理的项目，公司在控制流程上将开辟绿色通道，以缩短审批流转周期。 ;三、项目施工全过程工作流程;1.1.3业务上需要项目部配合的： 1 先由大区经理在“项目前期评审表”上签字确认，再反馈业务部； 2前期跟踪的项目，区域/项目部发现存在风险时，要在与业务人员沟通的同时，将有关情况书面报工程管理公司、业务、投标分管副总、常务副总和总经理，由公司决定是继续配合投标，还是转交其他区域/项目部跟踪； 3如在报价和投标评审过程中与业务和投标部门协商存在较大分歧时，应将存在问题用书面形式向总经理室汇报和裁定。 4施工部门参与上述活动（包括投标评审、确认价格）后，如因中标价格低、合同条款苛刻等原因而擅自退出的，区域/项目部应对公司投入的资源承担相应的经济责任，并按照项目合同金额的1%～5%进行处罚。;1.1.4 关于议标项目： 1项目部应尽可能地参与议标项目的前期评审与合同谈判，评审、谈判的目的是减少项目履约的风险、增加项目经营的空间； 2合同谈判过程中如要我方承诺下浮，必须由投标、施工部门一起参与评审、决定，如两个部门存在较大分歧，由总经理室决定。 1.1.5办理业务交底，业务人员介绍已经熟悉该项目业主的主管和相关人员给项目部人员，并了解本工程在投标时有哪些承诺，参与合同评审，提出评审意见，并将合同评审记录复印件带到施工现场，以便在履约过程中防范和化解风险。 1.1.6 1500万以上项目的施工合同，应由法务、业务和施工部门共同参与谈判。 1.1.7 项目经理应将下列表单经业务人员确认后，报总经理室审批： 1 “甲供（控）材清单”(施1-5) 审批后送财务部、核算中心； 2 不进入招标流程的“报告”(0-6) 审批后送财务部、核算中心和材供部。;1.2.1沟通方法 1.2.2投标前 1项目部和业务人员必须参加招标文件评审。 2 项目部前期报价应控制在合理偏低，预估的投标盈利点控制在8～10%，取得进场资格后，加大二次经营的力度。 3 项目投标前“决策定案”时，相关部门(业务、项目)负责人都应参加，以保证投标文件符合公司要求和项目的经营目的： 1）投标前的成本测算，项目部一定要根据“投标配合责任分配表”确定的时间完成； 2）固定总价的项目，由项目部负责招标文件规定的工程量复核； 3）项目部在跟踪配合过程中，不能只考虑区域/项目赢利，要权衡公司的整体利益和发展，多和业务、投标沟通，增强总体上的把控度。 4 凡投标报名的项目经理必须要参加开标会议，业务负责人应提前通知。报名的项目经理无特殊情况未到场，而导致所在地招标办处罚的将由报名项目经理本人承担。;1.2.3中标后 1 项目部到投标中心领取中标工程的技术资料，在“中标项