顾问式绩效管理.pptVIP

* 考核结果应用 结果指标： 工资=2000元X（50%X月通话次数累计/300N+50%X通话时长总和/260N） 过程指标： 奖金=1000元X（100分—扣分）/100 扣分规则：违规1次，扣3分；有效投诉1次，扣5分；考勤及态度分数每次扣1分，最高扣分10分。 * 五、绩效考核的误区 形式主义； 主管想当好人； 沟通不足； 缺乏改善方法。 * 下篇：实践篇—能！ 目标：通过管理者在实践中的角色训练，掌握绩效管理执行的关键行为。 大纲： 一、案例与角色训练 二、绩效管理的难点 三、绩效管理中的角色 四、绩效结果的应用 五、其他技术要领 * 一、案例与角色训练 状况：最近，部门员工都非常清楚工作目标和考核标准，但是，下属普遍感觉预期与实际有所差异，工作绩效目标实现上还存在一些能力与技巧上的困难。因此，团队士气急剧下降。此时，你会： A、安排一次专业课程，以弥补能力和技巧上的不足。 B、依据下属能力，恰当调低绩效目标，以使成员增进达成的信心。 C、了解下属能力方面的具体困难，依据绩效标准，给予必要的协助。 D、举办情感交流活动（如聚餐），肯定下属的辛劳，激励士气。 E、集思广益，与下属一起召开脑力激荡讨论会以做改善。 * 案例点评 犹太人经商的哲学：“把目标刻在石头上，把计划写在沙滩上”。 传统思维：只改目标，不改方式方法；只改目标，不改计划。 * 二、绩效管理的难点 第一步：统一思想，建立概念； 第二步：培养核心团队，开发技术； 第三步：建立支持系统； 第四步：建立内部教练队伍； 第五步：完善和再设计。 * 绩效管理的基础 绩效管理是企业倡导目标文化、承诺文化、改善文化的最佳实践，其有效推行，可以极大地提高运营效率、降低管理成本、控制经营风险和提高员工技能。 目标文化：只有清晰的战略定位及可以量化的目标，才能将企业局部的优势转化为整体胜势。 承诺文化：只有每个员工发自内心承诺，才能极大地发挥创造力，并因此获得成就。 改善文化：只有科学的测量，定期对照目标进行检讨，改善才有可以参照的依据。 * 三、绩效管理中的角色 人力资源部门： 1、建立和持续改善绩效管理系统； 2、为直线部门提供技术培训及指导； 3、组织对部门及下属企业的考核； 4、反馈及平衡各部门的岗位考核结果； 5、落实及平衡各部门和岗位考核结果的运用； 6、组织对本部门的员工考核及改善。 * 绩效管理中的角色 直线经理/主管： 1、设定与分解目标； 2、为员工绩效实现提供支持； 3、对员工开展评估及进行面谈； 4、主导员工绩效和技能改善； 5、及时反馈部门各岗位的考核结果。 * 薪资调整 培训发展 职务升迁 绩效工资 工作指导 人岗匹配 人员评价 管理沟通 ······ 四、绩效结果的应用 * 五、其他技术要领 五项基本原则： 1、岗位工作重点及公司导向原则； 2、职责大于KPI原则； 3、控制可控原则； 4、最低成本原则； 5、主管负责原则。 * 绩效沟通环节 与流程相关的沟通环节： 战略沟通：把握公司战略目标，领会领导意图。 指标/目标：双方确认考核重点领域及各项KPI的目标/标准。 制定计划：确认计划的可行性，获得支持。 评估反馈：发现问题与不足，绩效面谈，提出改善措施，并对考核结果形成一致认识。 报酬/发展：规划技能改善措施，关注职业发展领域及方法。 * 绩效沟通 对管理者的价值： 可以帮助下属提升能力。 能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。 能客观公正地评价员工的工作业绩。 能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。 * 绩效沟通 对员工的价值： 能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。 沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。 * 绩效面谈策略 水晶球原理 透明：事实与数据，平时记录，及时反馈； 刚性：标准及要求明确，没有弹性； 圆滑：注意角度，领导权威及气势。 * 秉承的信念 绩效管理要建立在清晰、科学的战略定位基础上，而不是简单的管理技术游戏。 绩效管理要有效地分解公司运营目标，并使各项指标得到有效执行。 绩效管理要持续地检讨公司运营管理中的问题，并致力于持续改善，而不是秋后算帐的依据。 绩效管理要锁定公司经营管理团队和一级部门的业绩结果，而不仅仅是员工奖惩的手段。 绩效管理要最终服务于客户价值与员工价值的实现，而不是一场成本高昂的管理游戏。 绩效管理要促使员工更加胜任工作，而不仅仅是监督员工效率和态度的工具。 * * * * * * 企业的共识 企业的绩效管理如果只做到了岗位考核，充其量能够得到50-60分，只有推动了企业的战略执行和运营管理改善，才有可能得80-90分。 公司及HR的主要精力要