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《组织能力的杨三角》概括 第1章：组织能力：企业成败的关键 1 中国企业面临的机遇和挑战 机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路； 中国市场规模庞大； 丰富且廉价的劳动力资源； 丰富的原材料资源。 挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈； 中国企业间同质化竞争严重； 劳动力成本上升及汇率变动； 政策法规的变化调控市场需求和资源供应； 客户期望值的提高加重企业压力； 技术迅速更迭给企业带来很大威胁。 2 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力 战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向； 企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。 组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿； 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。 3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。 第2章：组织能力的内涵和建设 1 组织能力的概念和特点 概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性； 为客户创造价值； 超越竞争对手。 2 组织能力的3个支柱，及打造3个支柱必须符合的2个原则 3个支柱： 员工能力：公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。 员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。 打造3个支柱必须符合的2个原则： 平衡：3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强； 匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。 3 打造组织能力的必需条件： 组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力； 组织能力的打造需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业CEO/总裁、人力资源团队和直线主管的共同承诺和积极投入。 第3章 打造员工能力 1 能力模型 能力模型，是指根据公司的战略和文化，全体员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。 例如：迈瑞科技的战略是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商、全球医疗设备的创新领导者之一，根据这个战略目标，迈瑞公司的员工能力包括创新能力、学习能力及团队协作精神。 2 专业能力和核心员工能力 专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。 核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。 3 能力规划模型包括的3方面内容 A 能力判断：根据公司未来3年的战略目标，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？ B 能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上主要差距在哪里？ C 能力提升：了解员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5个方式（5B）： 内建（Build）：内部培养现有人才 外购（Buy）：从外部招聘合适的人才 解雇（Bounce）：淘汰不胜任的人才 留才（bind）：保留关键人才 外借（Borrow）：借用不属于自己公司的外部人才 4 如何构建能力模型？ 方法：由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。 流程：A 行为事件面谈（公司优秀主管/员工）； B 公司能力字典； C 能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）； D 正面与负面的行为例子（针对不同层级）； E 工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划） 5 落实能力模型的关键成功因素 A 具体的行为指标：建立能力模型时，必须针对每种能力设立具体的、可衡量的行为指标。 例如：阿里巴巴的核心能力中的一条是拥抱变化（迎接变化，勇于创新），具体的行为指标为： 适应公司的日常变化，不抱怨