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福友IE专案改善成果—案例分享 【前言】 P公司为国内电子制造行业龙头之一，该公司于2008年12月派员参加福友企管《IE专修班》，经过6天学习之后，回厂依照福友改善建议，组成IE改善小组着手进行IE专案改善活动，以下是P的公司改善案例，愿与国内制造业共享。 【福友IE改善故事分享】 P-D-C-A管理循环 P：计划 （一）制定改善计划 2009年1月P公司派训的L工程师结训回到企业后，立即深入现场进行问题调研，再结合参训前收集的现场管理问题点，然后召集改善工作筹组会议决定IE改善工作小组由工艺部工程师、生产副总、车间主管、品检工程师等8位成员共同组成，并由工艺部L工程师担任IE改善工作小组组长，制定出每位小组成员的工作职责及IE改善小组的工作计划。IE改善小组将IE改善工作主题聚焦于车间制程的改善及标准化。 IE改善工作小组成员职责表 职称 姓名/职务 部门 工作职责 组长 L工程师 工艺部 定期召集改善工作会议，IE工程的导入及指导设计 组员 H副总经理 生产中心 负责人力、财力、物力等资源配置 组员 M助理工程师 工艺部 资料收集、改善工作会议记录、会议决议事项跟催及落实 组员 Q主任 生产车间 现场人员协调工作 组员 Y工程师 生产车间 车间布置、计算工时 组员 L主任 生产车间 改善前后测量工时工作 组员 A班长 生产车间 车间巡查、沟通，记录 组员 C工程师 品检部 改善前后品检工作 （二）设定改善目标 两周后，改善小组就改善主题对P公司的生产流程及产品的现况展开讨论，发现车间生产效率仅有61%，改善小组随即运用SMART原则来进行改善目标设定，并将改善目标设定为： 1.从简化生产流程设计上入手，运用作业程序（流程）分析手法来降低产品加工成本，在现有成本基础上降低15%。 2.透过生产线工站重新部置及人员编成，运用IE手法使生产线平衡，并提高装配效率，在现有的基础提升55%。 3.改善时间为五个月（2009年1月?2009年5月） 改善目标确定下来，改善小组立即将主题及目标进行分解成小项目，由改善小组成员分别负责各个小项目，进行团队合作。并定每两周召开一次改善小组会议，共同探讨实现目标的方法。 D：执行 （一）执行改善对策 2009年1月下旬改善小组召开二次改善小组会议，共同探讨改善对策。决议改善初期先设计几组新规格的模具投入生产流程中进行改善对策的尝试。于2009年2月上旬模具完成制作及验模后，随即将此模具投入生产流程开始进行小批量试产。而在其试产过程中，肯定会有各式各样的问题存在，到时改善小组成员需到现场进行跟踪讨论发现的问题及解决问题的方法。 C：检查 （一）改善对策执行结果验证 2009年2月中旬改善小组召开第三次改善小组会议，共同对改善对策的初期执行结果进行验证。发现生产效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善对策是可行的。但以仅运用此改善对策的情况来看，要达成改善计划所设定的目标，仍然有许多的问题要解决。 A：整理及行动 （一）对总结检查的结果进行整理 于第三次改善小组会议中，发现若要达成改善计划所设定的目标，仍然有许多的问题要解决。而整理出的问题有以下几点： 1.目前公司模具的数量不能满足批量生产的要求。 2.以目前工作流程来看，每个工站的工序烦琐，造成很大的工作量并产生了很多的原物料浪费 最终经由改善小组共同讨论后，产生了下述几项阶段性的改善做法 1.增加模具的数量并设计新规格的模具 2.运用新设计的模具简化工序 3.简化工序后，变更生产流程 整套阶段性的改善做法预定于2009年4月下旬完成 在制定出筛选后的对策实施方案后，进入下一个PDCA。 改善工作最终验证 在历经两个月的不断的改善及检讨后，改善小组于2009年4月底召开会议进行改善工作期限内最后一次检讨会议 会议上改善小组针对改善活动的结果提出报告 1.产品生产车间效率提高7.8% 2.产品加工车间效率提高165.5% 改善项目 工作车间 改善前 改善后 改善结果 简化工序 变更生产流程 产品生产车间 12人/天（8小时） 产量：680个 人平均产量： 7.08个/小时 11人/天（8小时） 产量：665个 人平均产量： 7.55个/小时 平均生产效率： 提升7.8% 产品加工车间 665个/8小时 平均： 83.5个/小时 665个/3小时 平均： 221.6个/小时 平均加工效率： 提升165.5% 在生产改善之后，开始进行生产线站点及人员配置的平衡工作 1.改善后标准工时测算 2.根据测算出之标准工时，进行进行生产线站点及人员配置的平衡 3.生产线站点及人员配置的平衡后，测算出生产线平衡率及生产节拍 4.改善后的产品成本及装配效率的测算 以上工作于2009年5月下