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建造真正的高层管理团队 （发表日期：1999年06月01日） 也许一些行政总裁持有异议,但你可以将一个经理人群体变成一个真正的团队。 Donald C? Hambrick 著 关于“高层管理团队”的著述很多，然而多数企业对高层管理团队 持有一种错误的看法。 在问及企业的高层管理团队时，一位执行副总裁回答道「团队？ 嗯，你们怎么定义团队？我们的高层领导是一个强手如林的集体，很 难称的上是一支团队。我们很少象一个团队那样开会，我们很少见面。 大家并非都持有一致的观点。我不愿说我们工作各行其是，但到处充 斥着自我为中心的行为。哪里能看到团队的影子？ ” 下面是另一种你可能一次次听到过的说法「我认为团队方式确实 可行。但我仍认为，不值得费吋费力把我们的高层管理部门变为一个 团队。”这是一位行政总裁的话。他对企业高层团队协作的价值和可 能性持怀疑态度。 企业一致性 企业一致性是指企业的目标与行为保持一致。只有建立一个真正 的高层管理团队，才是实现企业一致性的惟一方式。但这并不意味着 企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。它意味着企业的每个 部分必须齐心协力地互相支持。 实际上，一个团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作 方式，并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它依赖 于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优 势。 企业高层要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与 统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个 主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换句话 说，一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。 那么行为的协调与统一到底是以怎样的尺度来衡量？讣我们来看 看两个截然不同的高层管理团队。笫一家公司我们假称为Harsa Industries A.G.（编者译：哈萨工业公司），其高层管理团队的行动上 缺乏协调统一，公司为此大受损失。而另一家公司，我们称它为Media Tech （编者译：媒体技术公司），它的高层管理团队表现出相当水 平的协调一致性。在面临环境变化吋，该公司成功实现了企业组织的 重大转变。 哈萨工业公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司，它的 三类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。 从90年代初期到中期，这三个系列的产品就开始输给斯堪的那 维亚国家、美国以及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力 寻找失败根源时，他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问 题。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的 总裁却说：“我负责这个系列，我知道有问题，我会去解决的。”结果 只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。 在一次团队行为协调性的调查屮，哈萨公司的综合评分仅为2.4 分（评分标准为「5分）。相对于接受测试的其它公司而言，这是一 个非常低的分数。调查显示，其实哈萨公司的行政总裁与部分员工保 持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更 谈不上有什么交流。他们既不合作，也不互动。 如此导致这家公司最终被接管，就因为它只有一群管理精英，却 形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动 的能力。公司为此损失巨人。 相比之下，媒体技术公司则是一个较有前途的例子。它与哈萨工 业公司有很多有趣的相似之处。公司规模相当，同样具有三大产品线, 不过，媒体技术公司的产品是教育、商业及工业三类出版物。 媒体技术公司的新任行政总裁走马上任之时，就立即洞察到公司 在集体行动、共享资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术 与竞争方面都面临着巨大变革，但通过高层管理团队的努力，三大产 品组协调完成了整个公司的彻底变革。正是由于媒休技术公司高度一 体化的管理队伍，才使公司的成功变革成为可能。 该公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们的得分为3.8分, 远超出了中间值2.5分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁 在内，彼此花不少时间在一起，共同完成很多事情，并携手解决问题 和共享信息。 集体行动。 事实上，任何高层管理群体都能把自己变成媒体技术公司那样的 真正团队。 首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚 他们是否是团队中的一员。这点尽管看上去很明显，然而许多企业中 管理高层人员的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层管理团队的 成员，你总会得到不同的答案。高层管理团队同样应该有个名称。在 媒休技术公司，他们称自己为Glen Cone Committee （尖谷委员会）, 以他们首次相聚的地方命名。正是在这里他们认清了据以行动的环境 趋势。 高层管理群体必须做“真正的工作”。大部分高层管理人员只是审 批别人的工作，他们需要亲自去发掘事实、分析问题并解决问题。