总裁班课件mba2008级集中班期末试题资料.docVIP

PAGE PAGE 1 西南财经大学MBA2008级集中班期末考试试题 考试课程：《营销管理》 专业：MBA 课程性质：必修 任课教师： 陈乙 考试方式：闭卷 共2大题，满分100分，考试时间120分钟 三、简答题（每小题15分，本题共30分） 1.促销的“拉式策略”与“推式策略”的含义及适用性？ 2.为什么一个产品在选择了目标市场以后，还应该进行差异化和产品定位？ 三、案例分析题（每小题35分，本题共70分） 案例1：联想创造的跨国际“联想故事” 引言 1998年，“海尔”入驻美国哈佛大学案例库；2004年，“联想”登陆哈佛经典案例的殿堂，中国的企业在一步步向标准靠近、向前沿迈进…… 然而，就是这两个标杆性的企业，它们的国际化道路却截然不同。海外建厂、海外销售的“海尔模式”主动出击；海外并购、借船出海的“联想模式”另辟蹊径，并将国际化行程缩短十余载。那么，联想是如何开辟它的国际化之路的呢？ 一、跨国际“启蒙”联想 谈及联想，不禁让国人倍感骄傲。2004年，当联想以惊人之举并购IBM的全球PC业务时，中国人惊奋了，IT界震惊了。联想刷新了中国企业跨国际并购的历史记录，成千上万的本土企业，从中看到了独立生存与国际扩张的曙光。但是，联想集团的发展也并非一帆风顺。 1、“领头羊”稳定基业 九十年代初，与联想同期的几家中国电脑公司，迫于竞争转而与外资合作。但是联想没有放弃电脑市场，并于1994年3月成立了微机事业部，由后来成为联想集团董事长的杨元庆领军。杨元庆临危受命，他以市场为导向，改“直销”为“分销”，让代理商发挥自己的力量助联想成功，一举扭转了联想微机的颓势；他抓住“让中国人用得起先进的国产电脑”的市场机会，发动“万元奔腾大战”， 引起业界轰动，一举改变了国内计算机市场的格局。1997年，凭借向首次接触电脑的用户推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，联想终于将IBM、康柏等外国电脑厂商甩在身后，并一跃成为中国PC市场的领头羊。 但是渴望成为世界品牌的联想，在受到跨国际启蒙教育之后，明白只有实现100亿美元的销售突破，才能够挤进国际大型企业的行列。 2、“多元化”战略迷失 时至2001年，“PC销售仍是联想的主要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。”某证券分析师表示。财务数据也显示：联想家用、商用PC的毛利率以及边际利润都受到相应挤压。杨元庆面对的是：他必须找到一条合理的突围路径，挣脱PC对联想业绩的“束缚”。为了改变大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”，联想选择了多元化，以增强自身的抗风险能力和营利能力。 2001年6月，联想与号称是互联网最成功商业模式的AOL各出资1亿美元，基于FM365网络组建合资公司，这可以说是联想集团的第一次国际化冲动。2002年3月，联想并购汉普咨询；同年4月，联想与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务；10月，联想收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一——中望商业机器有限公司的重要业务及资产。但如此迅速地扩张并没有看到成果，2002财年，联想IT服务的收入仅占联想集团的1%，远远低于大众的期望值。 3年的战略坎坷之后，经过集团内部整体性的战略反思，杨元庆最终选择了战略收缩，PC业务再次成为联想的重中之重。2004年7月，联想以股权置换的方式将IT服务业务彻底出售。 从专业化—多元化—专业化，联想集团“战略迷失”之后的“理性回归”，不仅平息了联想“多元化”探索与“国际化”突围的躁动，更为联想带来了战略“专注” 力量的“螺旋上升”。 当“专注”的力量“螺旋上升”到一定程度时，新的突破便会产生。 二、联想“专注”跨国际 1、业界惊呼“蛇吞象”，联想到底想“牟”什么？ 早在剥离IT服务业务之前，联想就已开始与IBM接洽。2004年12月8日，历经了长达13个月的谈判之后，当联想集团以12.5亿美元收购IBM全球PC业务的消息传出时，业界惊呼“蛇吞象”。联想的这次“跨国际”并购壮举与先前的“多元化”战略失误，给世人留下了太多的疑惑，联想到底想“牟”什么？ 其实，联想的战略回归是为了能够“专注”PC业务，强化核心领域；并购IBM全球PC业务则是为了更好的“专注”，并快速实现核心业务的“国际扩张”。换句话说，战略回归是为了“减负”，跨国并购则是为了“加速”。只有先减轻负担，才能“安全”航海；此时若疏通航道，则能“加速”前进。 2、提前“摊销”品牌资产，联想到底在“想”什么？ 2008年初，联想发布了面向全球市场的消费电脑品牌Idea，正式宣布进军全球消费PC市场。新品牌Idea将与面向商务市场的Think系列互为补充，并将在美国、法国、中国和香港等多个国家和地区同步首发。