2015年美赛C题翻译.pdfVIP

管理在组织中人力资本 建立一个组织,有才华的,训练有素的人是成功的关键之一。但要做到这一点,一个组织 需要做多招募和招聘最优秀的候选人,他们还需要保留优秀人才,使他们正确地训练和放置在 适当的位置,并最终目标新员工来取代那些离开组织。个人在组织中扮演着独特的角色无论 在正式还是非正式的。因此,个体从一个组织的离开让重要的信息和功能组件缺失,需要被更 换。这适用于体育团队、商业公司、学校和大学、政府、和几乎任何正式的团体或组织的 人 人力资源(HR)专家帮助高层管理人员通过改进保留和激励、协调培训,建立良好的团队。 特别是领导人寻求创建一个有效的组织结构,人们被分配到岗位适合自己的才能和经验,以及 高效的通信系统来促进发展的创新理念和优质的产品(商品或服务)。这些人才管理和团队 建设方面的人力资源管理是许多现代组织重塑。 管理人力资本的流体网络组织中需要了解人员对公司的忠诚和子组;在工作中建立信任, 和管理形成、解散和保持人与人之间的正式和非正式的关系。当人们离开其他的工作或退 休所取代,由此产生的湍流集体被称为组织的 “流失”。你的 HR 经理要求你们团队发展一 个框架和模型来解释拥有370 成员的公司的“流失”。ICM 位于一个高度竞争的市场的地 方,从而要求管理人力资本是一个巨大的挑战。 人力资源经理希望构建一个网络模型来映射组织中的人力资源。这里是公司面临一些 问题: 1.ICM 旨在 “流失 “早期阶段识别它的危险,因为它是易于让员工忠诚在他们的事业上,而不 是改善早期文化。如果风险一旦恶化。是从一开始就积极的劳动力而不必提供激励措施阻 止人们离开。 2. 一个员工可能受其他已经”流失 “的前员工的影响而也开始”流失 “，因此 “流失 “似 乎弥漫在员工与员工之间的交流,因此及时识别那些可能的”流失 “因素是防止进一步的” 流失 “发生的有效重要信息。 3.人力资源问题就是尽可能地把员工安排到最正确合适的岗位上，利用他所掌握的知识和 技能来发挥他的最大优势。目前每个员工都会获得一个基于他们自身表现的年度评估 ，而 这些评估一般是主管决定的。但这些评级目前不适用于人力资源办公室。 4. ICM 集团意识到，中层干部（初级经理、有经验的主管、无经验的主管）经常会感到很 少有升职的机会因而觉得职位到了瓶颈，这样如果他们找到了一个相近或更好的工作就很 可能会跳槽。这些中层职位往往都有很高的人事变动率（大概是其他职位的两倍），并且 随时都需要补充。 5. 招聘高素质的员工是有难度的，而且费时费钱。在任何时候ICM 集团的370 个岗位中 经常只有85%是满的，由于管理的延迟、办公室的容量以及内部晋升等种种原因。人力资 源部正在积极地招聘总岗位的8%-10%员工（也就是大概空缺职位的三分之二）。 6. 为了晋升到更高的职位，员工需要先在特定的职位上积累几年的工作经验。这也构成了 人力资源部的主要障碍。 7. 员工流失率一直在稳步增长，特别对于中层经理。ICM 集团的人力资源部把这一点视为 公司面临的最大挑战。首席执行官（CEO ）当听到现在的流失率达到了每年18%时表示很 惊恐。 8. 因为ICM 集团很担心人手不足，所以一些勉强合格和不合格的员工都被招入进行试用 期，以此来降低员工流失率，这样很少有员工被解雇。但这也就导致了一些低水平的员工 经常会一直在公司里。员工水平问题（部分员工水平低下）已经引起了管理层的重视，但 是现在还没有一个人给出确切的解决方案。 9. 你的机构一直以良好的CEO-员工工资比引以为傲。（CEO 的工资到是所有员工工资中 位数的10 倍，而其他很多公司这一比率会达到几百倍以上） ICM 集团的人力资源部最近绘制了一个综合的机构图表（Figure 1 ），以及关于基础 结构、人员配置、招聘花销、培训花销、员工薪水的详细统计（Table 1 ）。公司从未对这 些数据进行分析、建模或模拟。因此人力资源经理认为现在是时候用网络科学来对公司进 行分析了。 Figure 1: ICM 公司的刚性结构和监督体系来自于每一个带有星号*的分支或办公室包括两 个各含7 人的单位，否则，每一个不带星号*的代表一个4 人的单位。这样如上图所示， 这370 人由46 个7 人的单位加上12 个4 人的单位组成。 职位 招募时间中位 招聘花销中位 员工在这个级 平均年度工资 平均年度培训 数（月） 数 （$ ） 别的数量 率（$ ）