如何建立绩效管理体系.PPTVIP

部门经理的角色和职责 启发者 启发员工的主动精神 领导者 带领员工完成目标 监督者 检测意外的行为或问题产生 支持者 为员工提供必须的合理的资源 员工的角色和职责 自我激励者 设立目标和工作计划 自我发展者 在工作中发展工作技巧和竞争能力， 汇报者 定期与上级的沟通 人力资源部在绩效管理中的责任 我只是绩效管理的组织者 我只是绩效管理的协调者 我还是信息的传递者 绩效管理并不完全都是我的责任 组织绩效等于员工绩效的有机总和； 绩效管理的重点在管理者的绩效； 绩效管理是一个持续改善的、动态的系统； 绩效管理的成功依赖于管理层的参与 我们的观点 绩效管理的步骤？ ？ 反馈 计划 绩效管理的主要步骤  评估 奖励 $ 管理组织绩效是一个持续循环的过程 绩效管理的主要步骤 － 计划 反馈 计划 评估 奖励 $ 原则上，所有组织都要求设定周期性的绩效管理、发展计划。 目标设定是什么? - 管理人员和他们的下属组织共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作 步骤 高管人员事先确定一个与该组织进行绩效计划或目标设定的时间； 高管人员确定组织绩效指标和目标在各部门的分解； - 高管人员和下属经理共同制定一个部门在下一个考核周期的工作计划； - 高管人员和经理应该共同讨论并双方同意对该部门的各种支援以及监督的安排； - 高管人员和经理在该部门的工作计划上签字，并澄清他们的各自的角色、工作目标和绩效目标。 绩效管理的主要步骤 － 反馈 反馈 计划 评估 奖励 $ 什么是绩效反馈? - 高管人员就所管部门的工作进展提供连续性的辅助和指导，在高管人员和下属组织之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展 步骤 - 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行； - 正式的辅导应该发生在高管人员和下属经理之间，并且以结构性的方式进行； - 这样的辅导应该是与不同的组织属性相关的，侧重于有效执行工作任务所需的方向、策略或态度； - 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。 绩效管理的主要步骤 － 评估 反馈 计划 评估 奖励 $ 什么是绩效评估? 高管人员和经理需要讨论：该部门对比于工作成绩和职能实 现要求时，一个正式的绩效评估应该在高管人员与下属经理间进行。 步骤 - 高管人员周期性地审核该该组织的工作计划，确定该组织在何种程度上达到工作目标； - 高管人员和下属经理共同评估该组织现有的能力，并且确定该组织在考核周期内各种评估要素的结果与成绩； - 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标； - 高管人员应该指导或引导讨论的过程，就该组织的绩效与要求具备的能力提供反馈； - 评估面谈应该为下属经理创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标； - 下属经理应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍； - 高管下属经理人员和都应该在完成的绩效评估表格上签字 绩效管理的主要步骤 － 奖励 反馈 计划 评估 奖励 $ 什么是绩效奖励? - 该组织成员的奖励和该组织绩效结合起来； 步骤 - 高管人员根据该组织绩效评估的结果决定该组织的奖金； 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。 绩效考核的结构与流程？ ？ 绩效考核的系统构成 自我评价和自我目标设定 经理评价， 评价面谈 面谈结论归档， 评价结果落实，HR的提醒，督促，再讨论。 评估的上诉系统 绩效考核的流程 准备绩效考核 执行绩效考核 追踪绩效考核 绩效改善和提高 准备 执行 追踪 绩效提高 准备绩效考核 绩效考核准备 公开的规章制度 清晰的考核流程 明确的激励方法 管理人员的一致性 执行绩效考核 绩效考核的执行 表格的完整填写 有效面谈的进行 奖励政策的落实 建立追踪协议 人力资源部的及时监督 追踪绩效考核 追踪绩效考核 落实工资奖励承诺 建立绩效改善计划 实施改善计划 落实阶段成果 建立完善记录 有效改进与在职辅导 改进计划准备和起用 有效的教练和辅导 辅导的角色和技巧 常用的辅导方法 有效绩效改进计划的准备和起用 绩效改进计划的准备和起用 绩效改进计划，就是采取一系列具体行动来改进员工的绩效。 有效绩效改进计划的准备和起用 问题提出 主管的想法是最重要，最正确的吗？ 让下属提出从何处着手？ 那些改进有长远效果？ 那些是最经济的改进？ 有效绩效改进计划的准备和起用 急需改进 不急需改进 容易改变 不容易改变 不列入计划 列入长期改进计划，激励，坚持 立刻开始 作为候选目标 有效绩效改进计划的准备和起用 绩效改进计划符合原