非人力资源主管的人力资源管理教材.pptVIP

找“对”的人 志同道合 适才适所 如鱼得水 相乘效应 找“最好”的人, 或“乌合之众” 道不同不相为谋 英雄无用武之地 引狼入室 误上贼船 vs Focus on “Fit” 20% Systems, Programs, Tools, Advice 80% People Management Practices 人力资源 部门 单位 主管 人员管理的责任 1. 部属工作绩效的提升 (92%) 2. 留住优秀人才 (80%) 3. 领导风格-Leadership (79%) 4. 挑选适任的员工 (79%) 5. 部属培训与发展 (64%) 6. 激励 (63%) 7. 工作设计/分派 (61%) 8. 人事成本的控制 (59%) 9. 内外部公平性 (57%) 主管在人力资源管理的主要问题 人力资源管理的四项重点 选才 育才 用才 留才 挑选、试用、晋升 培训、轮调、代理 薪资、福利、绩效管理 薪酬性、非薪酬性、留才技巧 选才 选才的三大目标 准确预测应征者的工作能力 有效的衡量应征者对该工作的适任性 获得应征者跟公司同事的认同 了解应征者的方法 观察肢体语言 行为风格 问卷 笔试 Reference Check 面谈 从面谈中，具体的找出我们要的答案 从面谈中找出STAR S: Situation 什么情况? T: Task/Target 什么任务/目标? A: Action 采取什么行动? R: Result 得到什么结果? 育才 真正的人才，是能培养人才的人！ 董事长施振荣 工作教导之前主管的自我修练 指导部属必须在自信的基础上 主管必须不断自我充实 扩大视野 加强专业知能 拓展人际关系 系统性的传承经验与知识 分享才是学习的最佳动力 接球与传球的观念 选择你的育才策略 排定育才的先后顺序 有限的资源：时间、努力与预算 评估每位员工的潜力 评估整个部门的人力资源 资源分配 你有整个部门的员工 ，他们的绩效与潜力如何？ 你应该将资源集中在部分员工身上，或者平均分配在所有员工身上？ 如何做出适合每个员工的最佳资源分配？ 了解每位员工的Skill, Potential Will 绩效与潜力 Potential Low High Performance High Average Low 能符合未来企业经营上的挑战 工作上的贡献，需要及时的奖赏 选定你的育才策略 Potential Low High Chris Chang Tim Chen John Wang Jack Liu Eric Lee Performance High Average Low Think about the people you have. Where would you put them? 选定你的育才策略 Potential Low High 感谢他的贡献 给予挑战 找寻机会 指导与激励 劝告 淘汰 维持对工作 的兴趣 Performance High Average Low 沟通的艺术 听 不要打断对方 投入对话 给予对方所有的注意力 保持开放心态 不要着急，三思而后说 理清问题 做笔记 问 简单、清楚的问问题 善用停顿 利用部属的回答寻求答案 打破沙锅问到底 鼓励发问 善用开放式问题 整理重述部属的意见 卡内基对领导人的九项建议 凡事皆以真诚的赞赏与感谢为前提 以间接的话语指出他人的错误 先说自己错在哪里，然后再批评别人 用问问题来取代直接的要求 一定要顾到他人的面子 嘉勉要诚恳，赞美要大方 给他一个他愿意全力追求的美誉 多多鼓励，让他觉得这个错很容易改 让他觉得，照你的意思去做会很开心 人力资源发展的方式 教育：改变思想 训练：改变行为 发展：改变未来行为 晋升/轮岗/代理：增加历练 自我学习：自发性思考与学习 用才 用人的基本原则 用人政策是主管决策中最重要的 选派部属担任某项工作而其无法胜任，主管应负最大的责任。 切勿指派新人负责重大的项目。 好的主管会Hire人，也会Fire人 不要搞小圈圈，造成组织分化 绩效考核 管理目的 策略目的 优点 应改进之处 可发展之处 列出需要结果 列出行为方式 列出员工特质 发展衡量机制 调薪 升迁 奖金 人员优化 发展目的 绩效=能力?激励?了解Performance=Ability?Motivation?Understanding 多方面反馈 授权主管 减低『总评分』 的重要性 设立制度的支持者(Champion) 员工参与及拥有感 员工参与制度的设计 持续的沟通 及训练 高阶主