一工程项目施工管理.pptx

一、工程项目施工管理 二、工程项目施工技术要点介绍;1.前言;2.项目施工管理;3.绿色施工技术：“四节一保”; 绿色施工：六个内容 施工管理 环境保护 节材与材料资源利用 节水与水资源利用 节能与能源利用 节地与施工用地保护 ;施工管理;重点介绍; 关于公司“项目部构建”的建议案 一、路基土建工程项目 公司为生产经营“主体”，劳务队伍为生产施工“附体”（例如：西攀C4、C6、广巴LJ 14） 投资规模A≤5000万元 公司主要技术与管理人员M，m≤11人 ;;注解： 项目经理可委派分公司中层干部或总公司机关部（室）主办同志担任。 当以桥梁与涵洞（通道）等结构物为主体项目时，工程技术人员以“桥梁专业”为主，否则以土石方为主体项目时，以“年轻同志”为主。;质量检测人员可由工程技术人员之一兼职或由工地试验室人员之一兼职。 如果没有特大桥或中型隧道，而是以“土石方”为主体的项目，还可减少1名技术管理人员和1名机料人员。 综合①～④条，视项目各分项构成情况，最多配置人员为11名。 2.投资规模A. 5000万≤A≤15000万 13人≤M≤16人;;注解： ① 项目经理可委派分公司领导或总公司机关部（室）负责人担任。 ②采用“工区制”，每工区段委托一定实力的综合劳务队伍（桥涵构造物与路基土石方、防护与排水等全部工程项目统一的界面划断，以利于队伍其自己组织与协调；同时可避免分项工程项目交叉施工的干扰与工序衔接间的费用由项目部重复支付）；项目部副经理或者是副总工兼任工区长，工程科技术员、质检人员、试验室、机械、材料、安全与综合办等各科室人员分工区划分工作职责与任务范围，同时归入各相应工区长之下，才能实现“精确管理”的“人盯人”目的。即按该机构图组建的项目部为“矩阵结构”，竖向项目分管领导深入到底——兼工区长，横向项目分管领导扩展到边——按“技术、质量、进度、安全、成本”各项目目标任务监管相应的各科（室）。;③为了避免劳务队伍过少，尾大烂不掉，故工区不得少于2个；同时为了节约公司直管经费（及成本的一部分），故工区不得多于3个。因此各科室人员视工区数而具体确定2名或者3名。 3.投资规模A: 15000万≤A，16≤M≤19名 注解：①项目部组织机构仍然采用“2”的矩阵模式，即“工区制”。但是投资规模≥1.5亿的项目，往往有特大桥梁工程或者中型以上的隧道工程，此时应将特大桥或隧道工程单列为一个工区；要么没有特大桥或中型以上的隧道工程，就必然是路线较长，往往达到10km以上，而且土石方数量就较巨大，此时“工区”宜设2-3个。配置人次不宜 ;少于16名。问题的另一方面是“工区”又不宜多于3个以上，因为工区太多化，按“2”的矩阵模式，项目部必然会配置3名以上的副经理或副总工，领导层人数太多，会产生令出多头的内耗，此时建议视特大桥或长大隧道而采用“分经理部”制，即在项目总经理之上设置总公司的“指挥部”，指挥长可由总公司副总级高管层领导或者综合能力突出的分公司（和部室）主要领导兼任之，在项目总经理与项目总工之下设置职能权限对等的两个的分经理部（一个为构造物，一个为路基土石方），各个分经理部相对独立的进行生产经营以及“成本预算、成本控制、成本结算”。故采用“工区制”的最多人数配置为16+3=19名。;②分“经理部”制的机构图：（该图采用直线式军事指挥图与矩阵图相结合的复合结构型式）; ③“工区制”或者“分经理部”制的目的均在于机构必须“精简、灵活、高效”，即在实施“精确化管理”的过程中，必须作到“人盯人”的可操作性，然而任何人的能力与精力均是有一定限度的，根据专家统计分析，最为有效与成功的“盯人”限度是“3-5人”，少量特别优秀的管理者所“盯人”的限度是“5-8人”。否则“组织机构”将是不成功的。故建议视项目投资规模而采用“工区制”或者“分经理部”制。;④“分经理部”制，每个分经理部人员配置M:M≤8名；其中分经理可由决策层的“项目部副总经理、总工、财务总负责人”兼任之，即同时也作为项目执行层最高领导者。 公司为经营管理“主体”，劳务队伍为生产施工“独立体”（例如：福建龙长A10、江西C6或者南武LJ7项目等）;1．投资规模A:A≤5000万 1≤M≤3名;注：这类规模较小的项目，项目经理可委派其技术能力较强的人员担任，其工作职责重点在于技术与质量监督，因此可兼任总工、试验室负责人。 2．投资规模A: 5000万≤A≤15000万 2≤M≤4名;3．投资规模：A≥15000万 如果投资规模A≥15000万，考虑经营风险，不宜采用该协作模式，除非协作方为具备相当实力的成建制企业。（条件成熟还可将其整合为公司的二级