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哇哈哈企业案例分析 一 哇哈哈十年的发展 四 中国软饮料市场 1历史转变-西部之光-战 1市场环境特点 略合作-挑战两乐-多元 2消费市场 发展 3发展趋势 2品牌延伸 二哇哈哈与达能 五总结 1外资企业不是天使 作为可口可乐在中国的 2哇哈哈与达能的合资模式 销售代表应有的策略 三 哇哈哈与可口可乐 1可口可乐百年成功之谜 2哇哈哈与可口可乐的不 同营销策略 历史转折 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100 多名员工但却有着6000多万元银行存款的 娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代 6 2000 价有偿兼并了有 万多平方米厂房、 多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产 骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成 立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐 步开始步入规模经营之路。 西部之光 1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三 家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的 技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优 势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为 三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再 厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、 吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市 建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公 司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发 展的火车头，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最 大、最强的饮料企业，取得了双赢，达到了互惠互利的目的。 战略合作 1996年，公司以部分固定资产作投入与世界 500强、位居世界食品饮料业第六位的法国 达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持 合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次 性引进外资4500万美元，先后从德国、美 国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量 具有九十年代世界先进水平的生产流水线， 通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈 再次步入了高速发展的快车道。 挑战两乐 1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已 具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研 制，推出中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐，在饮料 界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5 月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨， 与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐 推出市场时一些人的非常可乐，非死不可，非常可乐，非 常可笑的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了 广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。 非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展 基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪 发展开辟了崭新的领域。 多元发展 2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去 健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成 长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进 欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一 流的面料，高起点进入童装业，按国际环保标准组 织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加 盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为 中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行 业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进 一步向多元化企业进军奠定了基础。 哇哈哈的品牌延伸 一般说来，品牌延伸是指将某一著名品牌或 某一具有市场影响力的成功品牌使用到与 成名产品或原产品完全不同的产品上，凭 借现有品牌产生的辐射力事半功倍地形成 系列品牌产品的一种名牌创立