某银行绩效项目终期汇报(PPT 102页).ppt

华夏银行绩效项目终期汇报;目录;在总行各位行领导和部门的大力支持下，通过持续不断的沟通修订，及人力资源部与项目组的密切合作，完成了绩效管理体系设计和绩效指标库设计的工作;通过不断的沟通修改，完成以下项目成果;目录;绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统和负反馈系统，通过控制系统的运转保证组织绩效的不断提升;绩效管理就是通过绩效计划、实施、考核、结果使用四个阶段的循环，不断提升的组织绩效持续改进过程;只有将绩效管理的体系和工具技术在一起才能发挥最大作用;根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩效管理体系存在以下几点不足;新华信本次绩效管理体系设计的四个原则如下;;绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而是各级管理者天然的职责与每个员工应尽的义务;目录;目录;绩效管理的组织包括四大内容;首先是绩效管理实施的层级权责分工;其次是绩效考核关系的分解：实行两级加权考核制;第三是综合评价员工在业绩指标、态度和能力三个方面的表现;并且在不同的时间控制点分别对关键绩效指标、态度和能力进行考核;绩效考核结果的运用;综上所述，在不同的时间控制点，绩效考核结果发挥着不同的作用;目录;全年绩效管理流程分为六个控制点，其中指导与反馈贯穿在整个过程中，形成完整的反馈控制系统;首先是年初目标的设定;计划的制订是一个由上至下层层分解，再由下至上层层确认的过程;年初目标设定流程;每年年初进行绩效目标计划，按照控制周期分解到季度与半年，为绩效管理的实施打下基础;量化的关键业绩指标分为定性指标与定量指标两类，通过制定关键业绩指标，将对部门或岗位的工作要求进行细化和目标指引;定量指标需制定分段函数的三个标准，作为指标计算的依据;定性业绩指标需要制定“基准锚定” ，时对该指标合格完成情况的描述，以对相应工作起到标准制定和指导牵引的功能;不同考核对象，不同考核内容权重不同;其次，介绍各季度控制点的考核过程;季度考核总体框架;根据绩效工资基数和级别系数确定季度绩效工作发放额;季度考核流程;半年控制点;半年度绩效考核总体框架;全行总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分级影响员工绩效分级;半年度绩效考核总体框架;;半年度绩效考核总体框架;按照部门绩效分级与总行目标绩效完成情况之间的关系，总行各部门可划分为“一类部门”和“二类部门”两类，首先是一类部门;绩效管理委员会根据全行半年总目标完成情况确定一类部门强制分布比例;一类部门强制分布的设置原则;一类部门按照行领导对关键业绩指标考核结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别;二类部门;二类部门的绩效分级由行领导打出的绩效指标得分直接确定，不采取强制分布的方法;半年度绩效考核总体框架;各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别;各部门副总经理级、经理级员工绩效级别由绩效指标得分直接确定;各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩;一般员工按照处室主管领导的考核打分结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别;半年度绩效考核总体框架;半年度绩效考核总体框架;根据绩效工资基数和级别系数确定半年绩效工作发放额，职位级别越高弹性越大，越对结果负责;半年考核流程总述;半年控制点结束后，进行三季度或全年目标修正，根据三季度目标进行三季度控制，流程同一季度，并进入最终年底控制点;年度绩效考核总体框架;年度绩效考核过程与半年绩效考核过程的区别;全年绩效考核总体框架;;绩效管理委员会根据全行年度总目标完成情况确定一类部门强制分布比例;年度绩效考核总体框架;一类部门按照行领导的关键业绩指标考核结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别;二类部门的绩效分级由行领导打出的绩效指标得分直接确定，不采取强制分布的方法;全年绩效考核总体框架;各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别;各部门副总经理级、经理级员工绩效级别的确定方法与部门绩效分级结果有关;待定类总经理级与经理级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为“需改进和”不称职”两类;各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩;一般员工按照处室主管领导的考核打分结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别;按照强制分布规定比例计算出来的各绩效级别人数分布取整原则如下：;全年绩效考核总体框架;全年绩效考核总体框架;第二，根据绩效工资基数和级别系数确定全年绩效工资发放额;第三，根据全年绩效考核结果进行基本工资等级调整，如实行岗位价值为基础的工资体系，则工资上升不超过岗位薪酬范围上限;根据当年和历年绩效表现进行员工晋升、淘汰管理;;年度考核流程;年底考核流程（续）;绩效指导与反馈贯穿在每个控制循环的过程中，是绩效管理与绩效考核之间最大的不同，体现过程控制与持续不断的改进，是绩效提升的源动力;指导反馈可分为四种类型;制定目标后，直接上级必须提