某重工集团研发项目管理培训教材(PPT 43页).ppt

1 中国铁建重工集团有限公司 2018年5月 研发项目管理培训 项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。 进入产品开发流程管道 什么叫项目管理 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以便达到项目的要求。 具体过程中将涉及以下3个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望） 项目管理成功标志 基于市场管理（MM）的产品线规划与IPD模型 新产品研发与项目管理的模式 从技术面理解，项目管理内容： 总结：基于美国项目工程师协会PMBOK2004的概念总图 研发业务过程纵横关联规则建议 影响项目成功的因素： 项目的目标、范围是否明确； 是否获得领导的积极支持； 项目的组织是否健全、稳定； 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； 是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围； 项目经理PM的经验； 项目失败的主要因素： 项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力 了解公司的情况： 了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结构与职责、人员状况等，有利于项目管理的效率提高和项目成功率的提高 需求：客户并不总是知道自己想要什么 他们知道他们不想要什么 当产品市场推介到一定程度，产品有了雏形之后，客户可能会意识到新的需求 看到样机时，客户知道他们想要什么 要认真地考虑客户需求---- 如果一个产品包没有被目标客户所使用、使用不够或错误地使用，则该产品可被视为一个失败的产品。 有所不为，才能有所为 利益体验 同等体验 舍弃体验 我们的产品 VS 同行的产品 戏剧性的巨大差异（哇！！） 是什么……可能是什么…...不可能是什么… 1~2核心利益：44% 3个以上核心利益：37% 价值定位 “我为什么应该向你购买？” 矩阵式组织结构： 主要特征： 组织中存在“两个上级”系统 双重评价系统与控制系统 各层次人员各有其独特的重要作用 职能部门往往有双重领导责任 矩阵式组织结构： 优点： 有利于加强责任制 有利于充分利用技术部门的人力与物力 有利于员工的专业增长 有利于扩展员工的知识面与眼界 易于适应工作任务与客观需要的变化 有助于效益的提高 有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策 矩阵式组织结构： 缺点与困难： 为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整 需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 双重报告制度引起矛盾和混乱 渠道的增生会创造信息的阻塞 责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 由于距离远、语言、时间、文化等相去太远，这种混乱与矛盾也不易处理和解决 组建项目组： 项目经理的技能： 1、领导能力 2、人员开发能力 3、沟通技巧 4、人际交往能力 5、处理压力的能力 6、解决问题的能力 7、管理时间的能力 一个公司资料印刷的数量、质量和速度 也是一个公司现代化程度的一个重要标志。 1、资料意识就是市场意识 2、技术资料与文档的关系 3、项目计划应包括资料编写计划 4、挑选合适的人选编写资料 技术资料的编写： 1、专利权 2、商标权 3、版权 4、专有技术（技术秘密） 在以下进程中会涉及到知识产权： 1、情报检查 2、合同评审 3、专利申请 4、商标注册 5、必威体育官网网址 知识产权包含的内容： 1、文档的审核制度（依序审核、同步审核） 2、良好工作习惯的形成 3、文档管理和PDM（文档与项目的同步、文档齐套率） 4、文档作为工作完成的标志 5、明确开发各阶段应交付的文档，列出模板 文档管理： 阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板） 阶段评审： 谢谢!