人力资源的获取与再配置.ppt

人力资源再配置的理论基础（4） 4、人性假设理论 国内学者何凡兴在深入研究人性假设理论的基础上提出了人性假设理论（参见第二章），该理论将人性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型。 在组织进行人员招募与甄选时，对于人性最深层次的特质往往不能加以清晰的辨认，但随着工作时间的增加，员工人性逐步得以展示。对人性的损人利己或弱点，组织必须对其采用下限法则，对其进行淘汰。 处罚淘汰 市场经济、竞争 宣传教育 合法利己 敬业精神 职业道德 损人利己 无私奉献 人力资源再配置的理论基础（5） 5、全脑模型理论 美国人奈德·赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼全脑模型 。 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 A 象限 分析家 左上脑 D象限 梦想家 右上脑 左下脑 右下脑 组织家 交际家 B象限 C象限 工作轮换（job rotation） 定义： 企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。 工作轮换的驱动因素： 工作轮换的驱动因素 主动因素 被动因素 员工素质、能力多样化要求 满足员工职业生涯发展的需求，提高满意度 提高适岗率，清晰发现员工和组织的“结合点” 防止腐败、山头主义 工作轮换（job rotation） 工作轮换的内容： 企业应从组织和个人两个层面进行工作轮换的规划 个人层面：基础是个人职业生涯发展规划。员工工作轮换规划表 ，主要包括员工职业生涯发展各阶段职位轮换的类型，需要开发的技能、优化的知识结构、需要提升的素质类型以及需要改进的行为方式等，还包括对这些方面的考核标准，以评价职位轮换的效果，以及是否可以转入下一次轮换流程之中等内容。 组织层面：主要体现在组织的短期人力资源需求规划之中，编制组织内部职位轮换表，为需要进行工作轮换的员工合理安排轮换岗位，同时做好对工作轮换的效果评估。 工作轮换（job rotation） 工作轮换的优点： （1）成本较低，既给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又没有带来太大的组织破坏。企业可以通过轮换制度的实施，发现员工的优点和不足，使组织重组后更具效率。 （2）可避免成本增加，是较为经济的提高员工工作满意度的方法。 （3）可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。 （4）最为重要的作用是提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。 晋升、降职与辞退 在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位（包括组织内部各种类型的职位价值序列或技能等级序列）的升降是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。 主要目的： 优化组织内部人力资源配置 引入竞争淘汰机制，激发员工潜力 奖励高绩效员工 为员工职业生涯建立发展通道 激励员工参与培训，提高任职资格水平 职位升降的客观依据——绩效考核和任职资格评价 三级任职资格培训 二级任职资格培训 新员工培训 三级任职资格评价 绩效考核 三级职位 上岗 留岗 换岗 二级任职资格评价 绩效考核 一级任职资格评价 试用期 考核 人员甄选 录用 二级职位 一级职位 新员工 职位候选人 留岗 换岗 上岗 实线代表“是” 虚线代表“否” 待岗中心 上岗 职位升降的基本实施过程 部门主管根据绩效考核结果提出职位升降候选人申请表 人力资源部门审核晋升候选人资格 人力资源部门根据人力资源规划以及职位空缺情况确定职位升降计划 对晋升候选人进行任职资格培训 进行任职资格评价 职位升降决策 办理职位变动手续、入职 “末位淘汰” 定义： “末位淘汰”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 案例： GE活力曲线 海尔 “三工并存、动态转换”的模式 万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和 山东潍坊电业局的“分线管理” 。 末位淘汰的案例（1） GE 活力曲线 每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20％（A类），哪些人是属于中间大头的70％（B类），哪些人是属于最差的10％（C类）。如果他们的管理团队有20个人，我们要知道：20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。 A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富