组织能力提升和创新机制.pptxVIP

;大胆尝试胜过平庸保守 （循序渐进） 竞争性市场很难赚到钱 （在改进中创新） 坏计划也好过没计划 （保持精简和灵活性） 营销和产品同样重要 （专注于产品，而非营销） ;业务——未来思考之利用社交优势的病毒式营销;业务——未来思考之定位;感官定位：视觉锤 色香声味触：我们想要给到用户的感官定位是什么：颜色，声音 视觉锤的要求：颜色，LOGO要有特色，整体系统化、延续性 ;技术——新技术之区块链的应用;;区块链：所有涉及信任的场合（事前私隐保护、事中真实意愿、事后不可抵赖）;60%;;;创新独立于经营：不要把经营部门和创新部门放在一起，放在一起会影响各自效率（独立的创新部门） ——《创新与企业家精神》 行为与信息一起：把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构（OK组制度） ——《创新者的窘境》 ;优点： 前台小巧灵活，形成高自主性的前方战术突击小组 中台标准统一，形成力量强大的后方战略支撑平台;;管理——关于激活团队之增长黑客方法论;组队：搭建跨部门合作的增长团队 价值：确保产品本身是个好产品（产品很有用 ? 核心价值） 验证产品对用户的不可或缺性：不可或缺性调查，确保产品是很有用的 确认产品对用户的最核心价值：寻找产品的“啊哈时刻”， 找到产品的核心作用 啊哈时刻：是指我们的产品或服务令用户眼前一亮，发现它对自己的价值，并发出“啊哈”赞叹的时刻 挖掘手段：挖掘“啊哈时刻”的手段有两种： 用户问卷调查 数据深挖 聚焦发力：一旦确定产品的“啊哈时刻”，增长团队的注意力就应该转移到如何更快更多让更多用户体验到这一时刻 方法：“啊哈时刻”地图： 画图：为产品的“啊哈时刻”绘制一幅地图 分析：以数据为基础，检查我们的各个步骤 结论：看看用户通往“啊哈时刻”的道路上有没有缺了什么连接，多了什么阻碍 推特： 是被关注（社交）还是收到推送状态（媒体）？ 最终发现用户的“啊哈时刻”是收到朋友、明星、政客或他们所看重的人发布的状态，于是推特设计了全新的用户入门体验，他们引入了推荐功能，并将其安置在新用户注册的流程内，以使他们的用户一注册完毕就有了一批自己感兴趣的关注对象 心得：对于已经是不可或缺性的产品，找到产品的核心价值后，能让发力点更明确，让产品实现爆发式增长成为可能;组队：搭建跨部门合作的增长团队 价值：确保产品本身是个好产品（产品很有用 ? 核心价值） 具化：找到核心价值的增长杠杆（增长等式 ? 北极星指标） 基本增长等式：增长有路径，成功有方法 建立等式：明确哪些指标对你的产品增长最重要，即找到达成增长目标的因素，组成基本增长等式 亚马逊的基本增长等式：收入增长=垂直扩张×每个垂直市场的产品库存×每个产品页的流量×购买转化量×平均购买价值×重复购买价值 北极星指标： 即增长等式中的最能反映产品的核心价值的因素，它是促成业务发展的增长杠杆 通过促进北极星指标的增长，更能杠杆式的、四两拨千斤的撬动业务增长，因为北极星指标是直接反映了产品的核心价值，即紧紧抓住了产品的爽点； 对推特来说： 核心价值是收到收到朋友、明星、政客或他们所看重的人发布的状态 所以关注量最能反馈该核心价值； 对亚马逊来说： 购买转化量是衡量客户满意度的重要指标； 心得：紧盯北极星指标的增长能对业务增长产生杠杆效应;组队：搭建跨部门合作的增长团队 价值：确保产品本身是个好产品（产品很有用 ? 核心价值） 具化：找到核心价值的增长杠杆（增长等式 ? 北极星指标） 试验：进入快节奏试验循环 制定严格而科学的试验规范：提出想法→排定优先级→测试→反馈分析→提出想法 建立待测试想法库：ICE评分法排定优先级，提升与北极星指标相关的测试项优先级 心得：聚焦杠杆因素做增长，让产品的爆发式增长成为现实;让拥有信息的人做决定：让研发来保障质量，让测试来提供支持，即信息专家模式； 在架构设计的过程中有信息专家模式，把职责分配给那些包含此职责有关信息的对象，这样也体现了高内聚性。 对于测试也是一样，一方面，研发人员在负责需求的变现，他们是最了解自己所涉及的系统的细节包括问题的人；另一方面，研发的质量确不是自己来保障，而是让另外的测试组来保障，拥有最详细信息的人没能做决定，而是让旁观者做决定，存在诸多隐患； 如果让研发人员自己来保障自己所开发的系统的质量，这样也能让后端研发人员从被动的变现者的角色中跳出来，站在业务的OWER的角色上去思考问题； 测试组的同事只需要做好测试保障工作即可：如给每位研发人员提供一套测试环境、各种测试工具的开发等，测试组的人员更像是一位开发人员； 将需求、研发和测试系统化：上面说到测试组的同事需要做好测试保障工作，开发一套结构化的需求、研发变现和手动+自动化测试的系统也是测试组的工作。 需求