第四章 企业内部能力分析-战略.pptVIP

企业战略管理 单位：百万美元 问题一：领先企业的竞争力是什么？ 问题二：读大学到底有没有用？ 第四章 内部能力分析 第一节 确定内部战略要素 第二节 评价内部战略要素 第一节 确定内部战略要素 1、功能分析法 采购功能 制造功能 营销功能 财务功能 人力资源功能 信息技术功能 控制系统功能 采购功能 企业是否能获得材料及各类零部件； 零部件是自制还是外购； 采购质量保证系统是否有效； 除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这 些来源的有效性； 本企业在采购谈判上的能力； 企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段； 企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。 制造功能 企业的地域分布和现有设备的满意程度； 对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的 余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度； 企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度； 企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织 效率； 生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技 术协调的程度； 生产质量保证体系的运作效果； 目前的存货水平和理想存货水平之间的差距； 企业制造成本的构成和竞争力。 营销功能 企业的分销手段和分销渠道； 企业市场情报和信息系统的完备程度； 企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分 市场之间的平衡程度； 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、 标准化、索赔等方面的优势和劣势； 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争 对手的差别； 广告及其他促销活动的效果； 企业对用户特殊要求的处理效果； 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家， 销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等； 企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。 “6+1产业链”--- 全球价值链（2002） 3、资源分析法 现有资源分析 资源利用情况分析 资源灵活性分析 资源平衡性分析 战略适应性分析 资源平衡性分析 资源平衡性分析主要包括： 业务平衡分析。分析方法是业务组合分析法。 现金平衡分析。 企业高级管理人员平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营所需的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法。 对资源平衡分析存在两种观点： 为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。 设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点。 第二节 评价内部战略要素 1、历史业绩比较法（传统方法） 2、发展阶段法（表4-1） 3、竞争对手分析法 4、产业成功要素比较法 案例分析： 请灵活应用内部战略要素评价法分析苹果手机和三星手机的战略？/（华为手机） 3、竞争对手分析法 找出对成本影响大的因素 消除成本平均化的作用 分别按用户群计算产品成本 计算同一产品在不同市场包括服务费用在内的单位成本 消除那些不稳定的市场对成本的影响 模拟竞争对手的成本 模拟产品种类 模拟生产地点 模拟劳动生产率 模拟生产规模 4、产业成功要素比较法 从竞争对手的构成、用户需求、产业结构、进入障碍、替代产品、成本特征、销售渠道等方面来寻找产业成功要素。用这些要素来确定企业的内部优势和劣势。 在研究了各类产业成功要素后，可以了解企业目前的内部能力是反映了企业在产业中的优势还是劣势。 赫畅（黄太吉）：微博卖煎饼“卖”出四千万 返回 * * 功能分析法 价值链分析法 资源分析法 历史业绩比较法 发展阶段法 竞争对手比较法 产业成功要素比较法 2、价值链分析法 （迈克尔.波特，1985） 行政管理活动 人力资源管理活动 技术管理活动 采购活动 基本活动 支持活动 生产前 准备 活动 生产后 准备 活动 营销和 促销 活动 服务 活动 生产 活动 利 润 利 润 图4-1 基本价值链结构 产品设计 原料采购 仓储运输 终端零售 批发经营 订单处理 制造 返回 表4-1产品发展阶段对各功能的要求 工程和技术，市场渗透能力 进行工程变革的能力、产品及技术研究热情 能灵活录用和培训职工，拥有新产品、新市场所需的技术人员 足够的支付财力，较高的现金净流出和能承受损失的财力，有效地利用借贷 有效扩大设施能力，建立各项标准，为数不多的设计 资源、技术和分销 引进阶段 推销，用户忠诚，市场份额 发展有关质量及新特性技术，开发后继产品 足量的技术人员，提高技术人员的能力，能激励职工，职工忠诚 为迅速扩展进行筹资的能力，可供改善产品