房地产项目营销管理(第七章).pdfVIP

房地产项 目营销管控 企业经营的基础在于获取利润和源源不断的现金流，而对专业化的 房地产企业而言，项 目营销则直接关乎房企利润和现金流来源，尤其在 前期拿地、工程建设等现金流持续为负的压力下，营销是对整个企业和 项 目成功运营的临门一脚，能否完成既定财务 目标至关重要成功。而在 项 目运营中，营销专项计划也是项 目运营必须关注的专项计划，因此房 地产企业尤其需要构建规范高效的营销管控体系，以达到无论地产形势 如何多变，房企总能以不变应万变，完成既定或调整后的营销 目标。 206 房地产营销内部管理四大难题 对于房地产营销管理，很多地产公司都流行 “立军令状”，必不可 少的军令状内容就是项 目总经理或项 目销售总监向公司承诺 “今年完成 多少销售额”。由此可见，销售业绩成为对项 目销售工作开展的好与不 好的主要标准，在有些公司甚至是唯一标准。至于销售队伍的培养问 题、跨部门协作问题乃至销售现场的组织问题都是次要问题。自己的队 伍培养太慢、能力不强，就考虑找代理公司。如果因为工程部未能如期 交付销售中心或样板房，导致发售延期，则就事后打工程部的板子，销 售部受牵连。反正一句话，今年项 目销售得好，则皆大欢喜，管理有点 小纰漏是可以接受的；如果今年销售得不好，不管是市场原因还是内部 管理原因，则是大家一起挨板子。 目标管理：销售 目标是“拍”出来的，销售计划做不准 每年公司下达项 目销售任务时都是痛苦的博弈，年度销售 目标关系 到整个项 目的绩效问题，而年度销售 目标也是公司根据对市场的预测及 工程进度预计而估算的。因此，也难以说什么科学不科学的问题，只能 看与公司的博弈结果，以及项 目营销总监的胆量有多大。如果市场形势 好、营销到位且产品能够及时交付，则年底的绩效奖金才有了保证。 内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应 1．销售团队自建还是外聘难以取舍，销售员管理是永远的痛 很多的房地产公司都非常乐意将营销策划以及销售都外包出去，就 不用自己组建销售队伍，不用直接面临现场销售问题的处理，随之而来 就是弱者更弱，地产公司自己的营销策划、销售现场以及客户资源的管 理水平与日俱减。 现在很多项 目都会面临自建销售团队和外聘销售代理团队的抉择。 用了外聘销售代理团队，营销费用必然上升，但是销售现场管理的工作 就轻松了很多，主要就是监管和反馈整改意见。如果是自建团队，就需 要考虑人员招聘、培养、激励、绩效等一系列问题，同时在 日常进行管 理和指导。但是，到底哪一种团队对于项 目销售是有利，在实际销售结 果出来前，也都无法绝对的评价。 很多地产公司每年都向地产代理公司缴纳不菲的销售代理费。看起 来销售代理公司也没有什么特别的，不就是一个销售经理带领一群销售 员在销售现场进行客户接待、同客户签约而已。于是，有些公司就直接 从代理公司挖来销售经理，组建自己的销售团队。但是，在具体操作中 就发现一个头痛的问题，在开盘销售前，不好衡量销售员的工作表现， 而且也无法保障现在的储客跟进是否到位。很多的公司都很担心，现场 的销售接待是否会将好不容易吸引来的客户给浪费掉，而公司本身缺少 一套行之有效且持续作用的现场销售管理套路，只能将宝压在了项 目销 售经理和销售人员的个人素质和能力上。 以上的现象在很多地产公司身上都可以见到，总的来看，因为 目前 地产公司的营销管理说得好听些就是 “不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好 猫”，说得不好听点就是 “重结果轻过程”，缺乏 “精细化”的营销管 控。很多地产公司认为销售是由市场大环境决定，只能顺应市场才能掌 控销售，至于内部的管理难以影响到市场环境，所以市场不利时销售不 理想是正常的。 2．项 目销售管理难复制、客户资源闲置浪费 由于没有哪个项 目是完全一样的，总是存在产品的、市场的乃至销 售团队等方面的差别。为此，很多地产公司只能将销售现场交付与销售 经理进行全盘管理，依赖 “能人治理”，而非公司管理能力。因此，如 果缺少项 目销售管理的规范机制，一旦项 目快速扩张或者销售经理突然 离职，那么项 目的销售效率就会受到大幅影响。 现在，很多公司都提到做好客户关系管理，利用客户资源促进销 售。但是，实际做到并利用得好的地产公司好像并不多。反而，销售代 理公司将他们代理销售过楼盘的客户资源利用得非常充分，二级市场交 换使用，甚至还可以留到三级市场进行再次利用。207 定价管理：销售价格定不准，去化