行政序列在学校内涵建设的作用.pptVIP

内涵建设与学校内部管理 内部交流 请勿外传 2013-12 编者按： 要抓好高校的内涵建设，其重要因素之一就是理顺学校内部管理机制、提升学校内部管理水平。本文摘选了一位资深校长、教育大家对于我国高校内部管理架构和运作的一些见解，供同志们学习参考。 在不断交流、学习的过程中，对校长、副校长、处长、科长作用都有一些思考： 校长Vs副校长：校长负责战略，副校长执行战术。 校长Vs处长：处长出主意，校长拿主意。 处长Vs科长：处长无功便是过，科长无过便是功。 作为校长、副校长以及处长甚至科长对同一个问题的关注点应该有所不同。 在公开选拔直属高校校长面试时，我提了一个问题：作为校长，如何加强本科教学工作？ 好几位提到精品课程、教材、实习等等方面。只有一个学校的应聘者很明确地提出要落实经费，制定政策。 我认为，这是校长应该把握的。 校领导如何布局？ 日本京都大学松本紘校长形象地形容，校长不是靠power，而是靠嘴巴的力量。 一旦明确了定位，认清了发展目标，就要发动全体师生团结奋斗，能够成为所有人的共识和行动纲领。 使得所有人都自觉朝着同一个目标去努力。 在访谈的过程中，好几位校长书记不约而同地提到，“要有所为，有所不为”，“难就难在有所不为”。 作为校长，要有抓大放小的智慧和勇气。 例如，我担任十多年的校长，其中一个体会是，作为学校的行政正职，特别注意抓住财务处和人事处。 校长Vs副校长 校长要考虑大事，而不要过多地关注细节。 细节应该是副校长来考虑并付诸实施的。 京都大学松本紘校长在谈到校长与副校长的区别时，认为校长负责动嘴，动手的事情应该交给下面的人做。 他还特别用汉字写下“战略”和“战术”。他的意思是，校长是战略家，确定大方向以后就交给副校长去实施，副校长负责战术。 对于大学正职的角色，按照我的理解，正职首先应该为副职承担责任。 由此，领导班子形成互信，进而达到一致的目标。 在大学担任领导职务时，有一位管学生工作的副书记进行学生会主席直选的尝试，上面来询问。 如果你说不知道这件事，实际上就是推脱责任。 当时，我对这位副书记说，我们一起面对，共同承担。这就给了下属信心和动力。 后来这位副书记搞学生提案大赛，让学生自己去解决他们提出的问题。活动以后，我给他发短信，告诉他这是一件极具创造力的劳动。 接下来，副职也要为校长分担责任。 前不久，我与一位同事聊天，他曾经做过副校长，后来又做了副书记，最后做了常务副书记。 他对于大学副职的定位，让我很认同。 他认为： 一是要成为校长、书记的智囊，不是简单地服从和执行； 二是在执行环节，与处长不一样的地方是要体现组织的价值； 三是能够独挡一面，在面对校内危机的时刻，能够挺身而出，为校长、书记留有余地。 校长Vs处长 “处长出主意，校长拿主意”。 区分校领导和处长的不同就是处长们要更富于主动性、积极性地去谋划学校的发展，成就大事。 我还说过，处长“无功便是过”。 就是希望处长不但能积极谋事、成事，还能要能够解决新问题。 大学的中层干部应该比校领导考虑得更多，考虑得更全面。 从某种意义上说，大家在各项工作上，应该推着校领导向前走，从而推动学校各项工作的开展。 出主意是处长，拿主意是校长。 要把工作考虑在校领导的前面，要成为一个“谋士”，要对事件有一个从本岗位专业角度理解而得出的想法和处理方案，而不是事事请示校领导该如何做。 这也就是我曾经说过的，处长们应该“多汇报，少请示”。 如果要请示工作，也应该给校领导出“选择题”，而不是“填空题”。 说得更加直接一些，我想，看一位中层干部是否合格，其关键就在于“主动性”这三个字。 因此，校长要有理念，中层干部也要追求。既要满足岗位的基本要求，也要有所创新，最好能引领部门发展。 校办主任 基本工作：公文流转，会务，接待。 创新工作：协调全校重大活动，可以召集处长开会。 引导工作：是行政文化的窗口。 接待 行政文化 协调 基本工作 创新工作 引导工作 人事处长 基本工作：追求人才的数量。 创新工作：从学科（专业）结构考虑队伍建设。 引导工作：形成体制，塑造环境。 数量 环境 结构 基本工作 创新工作 引导工作 教务处长 基本工作：保证全校教学日常运行。守住底线。教学改革的专家。 创新工作：有权威，影响决策。 引导工作：站在学生角度而不是管理角度，不是为了迎合上级。 管运行 讲境界 有话语权 基本工作 创新工作 引导工作 二级学院书记 基本工作：加强基层党组织建设等。 创新工作：主动地承担更多繁琐的行政工作，相当于行政副院长，要管财务。 引导工作：党管人才，虽然引进人才是专业委员会的工作范围，应该做好后勤部长，进而为学科（专业）建设服务。 党务工作 党管人