对流程管理一下看法.pptVIP

对流程管理的一些看法 经营部 张春权 * 3、必须以价值为导向，设计、优化、管理流程。高层次的流程和主价值链流程的 “价值”容易识别，而支持类流程和执行层流程的价值则需要借助平衡计分卡等工具，分解和承接顶层“价值”。 2、流程管理不仅仅是流程管理部门的工作，更主要是“流程所有者”的工作，所以，确定流程所有者是开展流程管理的必要前提。 1、流程管理不是“孤胆英雄”，必须要与其他管理工具协同推进，才能打破部门壁垒，实现流程的全过程贯通，实现“责、权、利”对等。 4、流程的业务指导作用是最不紧迫的需求，企业人才平均素质普遍较高，如何激发各层级员工的工作热情，提高系统协同效率才是最紧迫的。中低层更关注的是“责、权、利”对等。 对流程管理的几点感悟 公司对厂长本人的绩效考核 公司对整个工厂的绩效考核 领导及上级部门要求的其他事项 提升内部管理水平 提升员工技能水平和满意度 经营业绩 第一步：识别价值 * 维度 指标 目标 责任权重 一级所有者 客户与价值 1、零件准时交付率 ** 40 刘酷 2、零件一次交检合格率 ** 10 赵学 3、EVA改善率 ** 5 4、领导及上级部门对所要求工作的满意度 ** 10 5、可用于工资发放的其他现金收入数额 ** 5 财务 6、固定资产产出率 ** 5 孙美 7、人均产出率 ** 5 内部流程 8、新增制度化流程数量 ** 5 9、流程周期改善比 ** 5 学习与成长 10、员工人均收入增长率 ** 5 11、员工技能增加率 ** 5 合计 100 第二步：以指标的形式分解价值，并确定指标责任权重和所有者 * 生产计划管理 生产准备 组织生产 零件需求计划 原料、设备、场地等其他生产资源 生产准备计划 生产作业计划 齐备的开工条件 零件 第三步：针对所承担的指标，识别梳理流程 * 二级所有者 指标 目标 责任权重 生产计划科科长 1、计划目标符合率 ** 2 2、计划下达及时率 ** 2 3、生产准备计划准确率 ** 3 4、生产作业计划准确率 ** 3 技术科科长 5、生产准备计划（技术）准时完成率 ** 6 6、技术问题按需解决率 ** 4 准备科科长 7、生产准备计划（不含技术）准时完成率 ** 6 8、现场问题按需解决率 ** 4 各单元长/工段长 9、生产作业计划准时完成率 ** 10 10、生产周期改善率 ** 合计 40 第四步：确定流程各节点所有者，并设计指标，分配责任权重 * 生产作业计划准确率 生产作业计划及时下达，但执行者未能准时完成的，计划承担30%的不准确责任 生产作业计划未及时下达，同时执行者未能准时完成的，计划承担70%的不准确责任 生产作业计划准确率 计划及时下达，但执行者未能准时完成的生产作业计划项数 当月下达生产作业计划的总项数 ×30% + 计划未及时下达，且执行者未能准时完成的生产作业计划项数 ×70% =100%- 第五步：分析指标，并与流程执行者设计/优化流程 评估验证 设计/优化 固化 第五步：分析指标，并与流程执行者设计/优化流程 与下属一起研究指标并且设计/优化相关业务流程 按照制度文件要求，固化相关流程 评估验证流程对达成指标的有效性 * 第六步：确定流程执行者，并制定考核指标和分配责任权重 * 二级所有者 指标 目标 责任权重 计划员 1、计划下达及时率 ** 1 2、生产准备计划准确率 ** 3 计划员 3、计划目标符合率 ** 1 4、计划下达及时率 ** 0.5 5、生产作业计划准确率 ** 1.5 计划员 6、计划目标符合率 ** 1 7、计划下达及时率 ** 0.5 8、生产作业计划准确率 ** 1.5 合计 10 第六步：确定流程执行者，并制定考核指标和分配责任权重 岗位 一级流程所有者 二级流程所有者 流程执行者 数量 责任权重 厂长李帅 1 100 副厂长刘酷 1 40 副厂长赵学 1 30 副厂长孙美 1 30 计划科科长王计划 1 10 技术科科长周技术 1 10 准备科科长陈准备 1 10 工段长/单元长 7 10 生产准备计划员 1 4 生产作业计划员 2 3 责任权重分 * 以同层级岗位责任权重分相等或相近为原则，调整岗位职责分工，保证同层级人员的责任大小是相近的 责任分工 以同层级岗位责任权重分相等或相近为原则，岗位责任权重分相差较大，又不能调整分工时，可以适当升降岗位等级 岗位职级 责任权重分在一定周期内存在较大波动时，可以考虑通过调整绩效基准分的形式来平衡相关责任者的利益 绩效基准 不适合调整分工、职级、绩效基准分等情况下，可以直接调整薪酬等级，来平衡相关责任者的利益 薪酬等级 责任权重分的用处 * 职级 等级 基本责任权重分要求 员级 LV1 10 LV2 12 LV3 15 副科级 LV1 15 L