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大腾煤炭设计院 360度测评风波 2015 年 11 月7日 学号：1141209453 姓名：王俊 案例背景介绍 从国企改制为民营股份制企业的大腾煤炭设计院有限公司，这几年业绩增长喜人，业务快速发展同时急需人手，经过统计，目前公司有30%-40%的干部缺口，而既往外部招聘来的人才基本无法留住，因为国企遗留的文化和体制让他们无法适应。为了尽快建立起自己的人才储备，总经理谢涛和HR总监于小溪在公司内部实施一次360度测评，但测评结果出来后，却导致公司上下群体性不满，各研究所内无论测评者还是被测评者，无论是入选第一梯队、第二梯队还是第三梯队的候选人都有很多意见，原先期望通过测评来营造好的发展环境愿望却导致了公司士气低下，落成一锅粥，到底出了什么问题？如何解决？成了谢总的当务之急。 二、什么是360度测评 360度评估是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。 优点： （1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 　 （2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 　 （3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 　 （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 　 （5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 缺点： （1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 　 （2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 　 （3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 存在的问题 测评目标设置错误：员工们的理解是其本意是为了选拔干部梯队，所以会有选秀之说，还要讲究“潜规则”。 测评前缺乏充分培训：1）认为测评就是提意见，批判，想到的是忽悠，摸老虎屁股，秋后算账等词汇；2）上级给下属直接做测评反馈，钟一凡第一句话就是“很遗憾，秋林，你这次不能入选第一、第二梯队了。”，在遇到负面情绪反抗时候显得很“无力” 3）被评估人把测评当做“杀人游戏”而不是帮助他的工具，当得到地评估时的反应竟然是“倒霉”、“暗算”、“不再卖命”和“由他们好看”。 测评反馈方式错误：第三梯队是最容易造成问题的反而让没接受过培训的直接上司给予反馈，效果非常糟糕。被评估者“惊愕不已”“又气又恼”“摔门而去”，这完全没有达到360度测评目的，原目的是为了激励员工，借此机会传递新的公司文化，给员工积极指导帮助他发展。 测评标准不清晰：1）钟一凡作为上级看到结果后很惊讶，没有想到测评分数这么低2）曹秋林也没有理解什么叫“贡献不够”、“领导力差”、“沟通不好”，把评分低等同于别人想除掉他，而不是帮助他看到盲点不足 3）细化而具体的测评标准能够便于评估者理解，对被评估人做出客观公正的基于事实的评价。 测评模型准备不充分：1） 360度测评上马仓促，在公司决定要建立干部储备体系后，于小溪仅用3天时间就向谢总提出360度测评系统的绩效考核方法，而且很快得到同意并立即着手启动，这说明没有充分考虑到本公司实际情况和不了解绩效考核方式的多样性。2）正式测评前没有充分听取各方意见，达成真正意义上的共识，当管理会上部门头儿纷纷表示疑虑的时候，HR没有及时作出判断来调整测评，而是在得到领导支持后，即使有争议，但也达成了“共识”。这也体现了公司的文化不像于小溪所认为的这些年变得更加开放也更加坦诚，群众基础并不牢固。3）没有做测评可能产生的问题进行预测，也就是针对可能出现的各种人员反映有预案。4）事先没有对全体员工做充分的项目介绍和召开动员大会，导致消息捕风捉影，气氛诡异。 测评中缺乏指导和监督：出现某所所长要求大家给自己人都打高分现象，这违背了测评的初衷，起不到选拔人才的作用，误导了上级判断，还会对公司长远发展造成不利影响。 根本性原因：大腾煤炭是由国企改制而来，人员上仍然是大量的老国企员工，尤其是各研究所的所长，总工，他