麦肯锡组织管控设计报告.ppt

2、管理者定期述职制度——业务单位总经理及委派财务负责人分别对经营计划执行情况和财务管理向总经理办公会述职 述职人 听述机构 述职周期 述职内容 业务单位总经理 总经理办公会 每（月） 上月的经营状况与经营计划完成情况，下月工作计划与工作重点 希望从上级主管单位得到的支持与配合以及管理工作上的建议等 业务单位财务负责人 总经理办公会 每（月） 上月财务管理状况：执行财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等 下月重大财务活动计划 3、财务信息报告制度——以财务会计报表为基础，对财务预算及财务分析与重大投资项目进行定期汇报 信息名称 报告主体/渠道 报告周期 报告方式 报告对象 三大会计报表(资产负债表、损益表、现金流量表） 下属单位财务管理部门 每（月） 电子文件 公司资产财务部 下属单位财务负责人 每（月） 书面文件和汇报 总经理办公会 财务预算执行情况 下属单位财务管理部门 每（月） 电子文件 公司资产财务部 下属单位财务负责人 每（月） 书面文件和汇报 总经理办公会 财务状况分析报告 下属单位财务管理部门 每（月） 电子文件 公司资产财务部 下属单位财务负责人 每（月） 书面文件和汇报 总经理办公会 重大投资、融资项目财务状况 下属单位财务管理部门 实时 书面文件和汇报 主管财务副总/财务经理 下属单位财务负责人 实时 书面文件和汇报 总经理办公会 4、人力资源信息报告制度——以人力资源规划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报 信息项目 报告内容 报告周期 报告方式 报告对象 人力资源 人力资源规划 每（年） 简报、备案 人力资源部 同时报总经理办公会 招聘需求、人才结构变化 每（年/月） 简报、备案 人力资源部 培训需求 每（年） 简报、备案 人力资源部 重要人力资源制度出台等情况 实时 简报、备案 人力资源部 同时报总经理办公会 人员变动信息 实时 简报、备案 人力资源部 薪酬发放 每（月） 简报、备案 人力资源部 5、重大专项事务/突发事件报告——确保总部对二级单位重大事件及时掌握、有效应对 重大专项事务信息报告 重大突发事件信息报告 信息项目 重大投资或融资项目、重大科研开发项目、下属业务单位重组改制、业务重点调整、重要市场开发项目等 重大突发事件 报告方式 节点监控：书面报告及汇报 第一时间内直接报告总经理 报告主体与客体 下属业务单位总经理向公司总经理汇报 下属业务单位总经理向公司总经理汇报 报告回复 总经理办公会决议下达下属业务单位总经理 公司最高领导层快速直接采取应对措施 三、有效的业绩考核是把战略目标通过经营计划和预算管理转化为具体行动的保障 根据目标 评估业绩 公司战略 资金计划 经营计划 制订关键 业绩指标 制订预算 完成公司 经营计划和预算计划 实现战略规划、战略执行的有效管理 同时在日常经营管理中要实现经营计划和资金计划的动态管理 母子公司关键业绩指标是保证战略、计划转化为下属公司实际行动的向导 预算计划是量化和细化了的经营计划，指导和约束下属公司的业务活动和业务行为 有效的业绩指标和考核系统能保证实际经营行为按照计划和预算的要求行动 评估经营和预算计划、战略目标的达成情况，分析产生差异的原因，为以后的管理优化提供依据和参考 业绩考核 年度经营计划 /预算管理 战略目标 权限控制 信息控制 考核控制 TY通过加强对二级单位的绩效管理，确保经营目标的实现 指导原则 经营绩效管理体系包含了目标设定、数据收集/处理、实施评价和结果反馈，将TY的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系； 建立与绩效管理相配套的激励制度，调整公司的分配制度；同时建立申述机制，体现公正性； 对下属业务单位的业绩评价分为组织业绩考核和对经营层考核，组织考核周期为一年，个人考核周期为季度； 对下属业务单位绩效考核管理的最高决策机构是公司总经理办公会。 设定绩效评估的目标是整个绩效管理循环的起点和核心； 绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，确保通过绩效管理推进组织及个人的行为能够与公司整体的发展目标相一致； 定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视和修正，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应的调整。 绩效考核体系的基础环境是数据的报告、汇总、复核、并通过计算与绩效目标比照，作为采取相应管理措施的依据； 数据信息（包括业务数据、财务数据、市场信息、客户反馈、考评意见）的实时掌握是建立在一套集成的信息系统和管理流程之上的。 为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度； 考核结果通过绩效反馈与被考核人沟通，并建立申述机制。 关键步骤 下属业务单位 TY总部 50% 一、目标设定 二、数据收集/处理 三、实施评