三九企业组织设计与变革.pptVIP

L/O/G/O 案例7 三九企业的组织设计与变革 小组成员：1270734刘佳妮 1270736夏波 1270737张晓庆 1270738赵炯 1270732高威 思考问题： 1 2 3 4 2.试讨论三九企业在发展早期所形成的一些基本组织原则是否具有普遍性?请说明你的理由和具体的适用范围。 1.你认为，三九企业是一个集权的企业还是分权的企业?为什么? 3.试绘制一张组织图来概要地反映三九企业内部各单位在组织等级链中的地位和相互关系。 4.试结合本案例说明组织机构是如何跟随企业战略的？ 1、三九企业是一个集权的企业还是分权的企业 集权 分权 集权指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定。集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率；缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。 分权指组织的权力不是集中在某个成员，而是分散在组织内部。当分权程度比较低的时候，组织仍然保持从上至下的“金字塔型”权力分配，只是没有集中到最高领导一个点上，“中层经理”也有一定的决定权；当分权程度比较高的时候，组织中的个体更加自由，在“扁平组织”中，几乎每个成员都有一定的决定权。 决策的数量 组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。 决策的范围 组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。 决策的 重要性 如果组织中较低层次做出的决策重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 对决策控制的程度 较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；若上级对下级根本不要求审核，分权程度最大；若做出决策后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；若必须请示上级后才能做出决策，分权程度就更小。下级在做决策时需要请示的人越少，其分权程度就越大。 衡量一个组织集权或分权程度的几项标准： 这两个阶段集权比较明显 投产阶段后开始实行直线职能制，然而尽管形成了“大职能，小部门”，可是部门分散后并不用有决策权，仅仅可以进行业务指导，权利还是集中在高层领导者手中。 创业阶段时，六个负责人每人负责一个部门，全权解决部门内所有问题，拥有部门内的管理权。 随着三九企业强化经营阶段的到来，又渐渐组建了如贸易公司、广告公司等等子公司，此时，各子公司进行管理时就拥有了一定的自主权，可以进行内部自治，有管理权和决策权，因此，三九企业自从拓展经营渠道后，其分权化就较为明显了 总的来说，随着企业发展，企业是逐渐从集权过度为分权的。 集权和分权是相对的！ 2.试讨论三九企业在发展早期所形成的一些基本组织原则是否具有普遍性?请说明你的理由和具体的适用范围。 三九企业根据企业在发展早期所形成的一些基本组织原则具有一定的适用性。 三九企业在创业阶段的组织结构采取的是各级领导个人负责制，投产阶段采取的是直线职能制。在这两个阶段的组织管理形式都是相对集权化的，因此，三九企业在发展早期形成了以下基本原则： 基本原则： 企业按统一指挥原则设立了直线职能制。将全部管理人员划分为两类，直线指挥人员可以向下级发号施令；参谋职能人员，是同级直线指挥人员的参谋和助手，对下级只能实行业务指导和监督，从而避免多头指挥。统一指挥使得企业人权力集中，命令统一，信息沟通简捷方便，便于集中管理。 为了避免各部门之间频繁的发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织结构时遵循了一条重要的原则——大职能,小部门原则,即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关工作归并在一个部门内。这样按部门系统组合相关的职能,可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来,以便简化和减少跨部门的联系,使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。 创业阶段实行个人负责制，把每个人的责任和义务明确分工；在投产阶段实行直线职能制，厂之长对药厂的工作全面负责,各位部长对所管辖领域的一切问题负责。这种权责对等的办法用人少、矛盾少，责任明确、效率很高。 1权责对等原则 3专业分工和协作的原则 2统一指挥原则 企业管理应采取权变的策略，宜集权则集权，宜分权则分权。具体来说，管理者应综合组织发展阶段、组织环境的确定性程度，员工的成熟度、工作性质等因素见机行事。 从整体上来看，三九企业早期形成的基本组织原则都是偏向于集权的，通过集权来提高组织的效率，因此这些原则主要适用于以下两个方面：一是企业发展的早期，因为，企业发展早期，规模不大，职工人数不多，生产和管