公司集团策略制订与执行相关和不相关的多角化ppt课件.pptVIP

公司集團策略: 制訂與執行相關和不相關的多角化 班級：企碩二 組別：14組 組員：廖芯儀黃兆麒陳麗文 報告大綱 成長策略選擇：多角化。 多角化： 多角化的特性：理由、介紹與缺點。 多角化的選擇：如何選擇相關或非相關多角化。 多角化分析工具：BCG矩陣。 多角化進入方法：各種進入方法的介紹與個案。 多角化的退出。 鄰接擴張： 評估成長機會的三個考量。 鄰接擴張的管理課題。 成長的策略選擇 前向整合 成長 擴充現有企業 水平成長 垂直整合 市場擴張 區域擴充 產品發展 市場滲透 多角化 相關 多角化 非相關 多角化 後向整合 多角化的理由 跨產業移轉能力 善加運用能力 資源分享：範疇經濟 利用產品搭售 管理競爭強度：多點競爭 利用一般性組織能力 創造新的成長機會 延伸核心競爭力 增加管理人員晉升機會 現有事業單位中轉移獨特能力。 以獨特能力創造全新事業。 不同事業單位分享資源降低成本。 以套裝產品滿足顧客的便利和減價需求。 抑制競爭者入侵。 善用存在於公司高層級中的能力增加獲利。 利用現有競爭優勢，進入其他產業，增加原有產業的附加優值。 集團企業家數眾多，形成內部人力市場。 當原產業凋零，以多角化進入新產業。 多角化的介紹 多角化是公司增加異於核心產業之新事業的過程。此時多元經營模式的重點，是去尋找在公司所進入的新產業中使用獨特能力的方法，以增加產品的價值。一家多角化公司，是指在兩個或兩個以上的產業中經營的公司。 相關多角化指公司成立一個位在新產業中的新事業單位，而該事業單位和公司現有事業單位間，在活動價值鏈中的一兩個活動上，具有某種連結或是共通性。 非相關多角化是希望將一般性組織能力植入新事業單位中，以提升利潤，並可能獲取多點競爭的優勢。追求非相關多角化的公司並無意在事業單位之間轉移或善加運用能力；他們專注於發展多元經營模式，以強化每個個別事業單位的經營模式。 多角化的缺點與限制 如何選擇相關或非相關多角化 分析工具：BCG矩陣 公司多角化的策略必須在產業成長率和公司現金流量的限制下，追求成長率的極大化。 由於受到現金流量的限制，企業在追求多角化時必須抽取低成長率事業部的資金，用來補貼成長率高的事業部。 現金流量 產品生命週期：產品生命週期決定了企業的成長率，多餘的現金流量貢獻給成長率高的企業應用，能加速整體企業的成長。 經驗曲線：由於有經驗曲線的存在，公司的市場佔有率愈高，累積產量也愈高，每單位的直接成本和間接成本均愈低，獲利率也愈高。因此市場佔有率愈高，獲利率也愈高。 BCG矩陣 有足夠利潤可提供本身成長 公司應培養問題事業，需公司提供資金 資金需求量低 可為企業帶來多餘資金，挹注給問題事業 靜態分析：BCG認為企業應該握有平衡的事業部組合，作為企業未來成長的契機。 在成長的策略下，問題事業有機會成為未來明星事業，金牛事業只需貢獻現金流量，來輔助其他SBU的成長。 BCG的問題 不符合企業追求利潤極大化的目標。 市場占有率和利潤率的關係並不是非常固定。 不重視各事業部間的綜效。 未考慮以舉債的方式籌措資金。 有執行上的問題。 多角化進入方法 進入方法的陷阱與成功要素 進入方法個案 內部創業與產業力量 內部創業比收購更容易對產業力量造成影響： 退出多角化 退出多角化又稱為重整(restructuring)，指撤出事業並退出產業。以專注於某核心能力或者其他產業。 鄰接擴張（adjacency expansion） 跨入和核心事業相關領域擴張策略。 鄰接擴張行動的種類 產品鄰接擴張 銷售新產品或服務給核心顧客。 地區鄰接擴張 把業務擴展到新區域。 價值鏈鄰接擴張 沿著價值鏈向上游或下游擴張。 通路鄰接擴張 擴張到新通路。 顧客區隔鄰接擴張 修正現有產品或技術，進入全新的顧客區隔市場。 新事業鄰接擴張 以某項堅實的能力為基礎，而創立新事業。 評估成長機會的三個考量 最佳鄰接擴張行動，係以公司最強的核心事業與能力為基礎，同時也進一步強化這些核心事業與能力。 鄰接擴張行動必須朝向最強勁的獲利池（profit pool）。 獲利池的評估：評估市場在既定規模、成長率等條件下，是否值得投資。成長若不能帶來獲利，就不是有益的成長。 必須能在新領域建立領先地位。 超越核心事業，跨入鄰接領域時，企業必須進行重大的投資調整。若沒有潛力成為新領域之領導者，則未來必須不斷追趕領先者的投資，以免被淘汰。 鄰接擴張的管理課題 管理核心事業與鄰接擴張之間的關連性。 共同經濟特質。 共同的決策。 共同的文化與人員體系。 如何重複採用相同擴張策略，以熟能生巧。 退出鄰接事業 在鄰接事業績效不彰時，能果決地採取斷腕行動。因績效不彰的鄰接事業造成的隱藏成本，通常遠超過估計。 結論 管理階層必須要審慎思考：是否