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职业经理人如何有效激励员工 主讲嘉宾:曾 文 管理技能之如何激励员工 一、激励的误区 二、探索激励之源 三、激励的资源 四、激励的四个原则 五、激励的五个策略 猎人与猎狗的故事 一、激励的误区 企业为什么缺乏士气？ 原因一:需求长期得不到满足 原因二: 原因三:目标问题（过高或过低） 原因四: 原因五:不公平 常见的激励误区 一：激励是公司的事情 请看下图： “怎么样，没有我的事儿吧，激励都是公司的统一规定、都是老总或人力资源部门来制定，还有董事会决定，那可不关我的事儿，我只管完成任务。”——你是否也如此认为呢？ 二：重 不重激励 经理的做法： 下属的想法： 三：激励= 奖励 激励 四：激励主要是 的问题 下属跟我说这困难、那困难——要钱 下属要求涨工资——要钱 下属要求晋升——还是要加薪 下属辞职时——加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿——奖金、提成 说来说去不就是一个“钱”字吗 五：我的激励没问题 你会不会这样认为呢： “我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。”“我的部门业绩挺好，用不着激励。”“我在部门威信高，他们都服我。”“我的下属好对付，给点小恩小惠就行。”“谁不好好干我就开了他。” …… 这常常是职业经理的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？ 二、探索激励之源 需要的探索：需要层次理论 了解下属需求的方法 需要的探索：需求层次理论 1、需要层次理论：5个层次 2、需要满足的特性： A、需要层次及程度是有差异的 B、某一层次的需求满足以后，满 足下一层次的愿望油然而生 C、有些需要可能永远不会满足， 如荣誉、尊重、权力…… D、工作可以带来两个方面的满足—心理上的和经济上的 3、层次理论的启示 对下属实施激励的前提就是： （1）针对不同的需要实施激励 （2）不能永远使用同一种激励方式 钻戒与馒头我都要 了解下属需求的方法： 1、问题清单法 首先罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层次 2、 法 向下属发放经过精心设计的问卷，通过问卷的统计与分析，了解下属的需要。 3、对抱怨的分析 三、激励的资源 制度层面的激励资源（需高层决定） 非制度层面的激励资源（ 决定） 作为职业经理人应该多思考利用 层面的激励资源来对员工进行激励。 韩国某清洁工的故事 用于激励的资源（制度层面） 设计未来奖励的方法 百分俱乐部 旅游 职业发展 加薪 特殊成就奖 福利 业绩奖 显示身份 用于激励的资源（非制度层面） 随时随地、形式多样 如：一块吃饭，道贺，让他去风景好的业务点出差，帮员工处理家庭难事，部门内“排行榜”，一起健身，公开表扬、认可，偶尔替员工承担过失…… 四、激励的四个原则之公平原则 不同的业绩给了相同的奖赏 相同的业绩给予了不同的奖赏 之间的攀比 部门之间的攀比 之间的攀比 今昔对比 公平原则的要点 特定目标与特定激励相适应 规则公布于前 及时解释和说明 为下属确立比较的参照物 激励的四个原则之刚性原则 激励只能上，不能下 激励具有“ ” 激励资源有限，合理使用 激励效果有限 所以，激励力度只能先弱后强，先小后大。不能将激励的资源一次用完，也不能只用于一个人 激励 不够 滥用激励的资源 想一次解决问题 面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理 刚性原则的要点 员工的需求是有一定层次的 激励的效果是有限的 对激励资源的 与激励效果的 要进行对比分析 需要职业经理的一种精神激励 激励的四个原则之时机原则 恰当的时机: 在上次表扬的一段时间后再表扬 在下属最渴望某种需求时适时地满足 在气氛 时表扬他 不要在人们把一件事快要忘记时在去激励 灰心丧气时给予激励 加薪之后不适宜马上又加薪 没有晋升时公布晋升的规则 在正式场合公布重要决定 不当的时机: 刚表扬完又马上接着表扬 下属提出要求就马上许诺 刚批评完又表扬 已忘记好长时间才实施激励 正在 时表扬他 在你刚给下属加薪后又加薪 其他人晋升后说他能力很高 在 场合公布晋升等重要规定 业绩不好时表扬其态度等 为搞平衡附带表扬一下其他人 激励的四个原则之清晰原则 对象清晰 例: 标准清晰