并购中人力资源风险点及有效匡正人力资源尽职调查.docxVIP

Show me the moneyBy Sharad Vishvanath, Principal, MA Solutions, Aon Hewitt andJaidev Murti, Senior Consultant, MA Solutions, Aon HewittMichael Guo, Practice Leader, MA Solutions, Aon Hewit, Greater China通过兼并和收购实现业务扩张已成为全球焦点。人力资本对实现兼并目标和企业整合的重要性不断上升。近期，怡安翰威特对103家跨国企业进行调研，结果显示收购公司最关心的一个因素是“整体薪酬”。要留住优秀领导力和人才，评估和实现企业整合，整体薪酬是关键因素。全面薪酬的核心要素怡安翰威特的研究表明，一些传统的奖励方式—如给予福利和股票奖励—已不再作为区分组织架构的因素。对那些缺乏员工信任和员工参与度低的收购企业，不仅要专注于薪资，同时要专注全面薪酬福利的管理，这种方式能为他们创造了一个更有吸引力的平台来留住关键人才。在并购过程中，全面薪酬有着更多的潜力和需求，这些需求来自于现有员工和被收购方的新员工。值得注意的是，尽管全面薪酬管理已达到顶尖的人力资本管理水平，但只有一半的公司认为他们的薪酬方案行之有效。很显然，全面薪酬管理还存在很多发展空间。“超出预期”与“未达预期”在全面薪酬战略中有明确区分。怡安翰威特的研究表明，由于超出预期者密切关注整体薪酬，他们留住关键人才的能力要比在未达预期者高出2.5倍。所以，在制定并购战略时，要将哪些全面薪酬的困境考虑在内？观点1：在尽职调查中，超出预期者更专注于全面薪酬的隐形成本在尽职调查中，要考虑诸多的人力资本因素。包括：领导力和关键人才的审核，全面薪酬隐形成本的评估和可行性方案的设计，企业文化的分析，符合性评估。超出预期者不仅注重尽职调查过程中全面薪酬的隐形成本，他们更专注于这一阶段的资本情况。在尽职调查中，相较于把精力放在全面薪酬的各元素上，超出预期者更愿意花时间和精力制定劳工合同以及管理和遣散协议的变更，其中涉及到：（1）雇佣合约以及服务年限奖励；（2）高管薪酬；（3）高管福利和津贴；（4）退休福利计划的评估。 超出预期者通常都很注重这些最有可能产生薪酬负责的领域，以确保他们的交易模式切实抓住了这些负债和成本。观点2：超出预期者关注总体全面薪酬越来越多的行业领先者将全面薪酬管理作为一个整体的产品组合，要求更加符合员工的价值观。与低预期者相比，超出预期者在协商采购协议，制定全面薪酬方案时，是从总体上考虑全面薪酬。例如，67％的超出预期者经常会同意在交易完成后提供类似目标公司所申明期限内的现金补偿和福利（相比于低于预期者的50％）。他们也更倾向于对需要剥离情况的员工作出该承诺（69％的超出预期者与41％的低于预期者）。此外，63％的超出预期者（相比于34％的低于预期者）认为当整合收购组织时，“所有的全面薪酬项目”的设计都应变更。观点3：超出预期者认为在并购中基于业绩的留用这一条件是全面薪酬的关键因素公司并未忽视领导者和重要的人才对推动交易成功的重要性。事实上，我们的研究受访者坚定表明想要保留关键员工，70％的人通过个人交际能力或与被收购方领导人会谈， 71％的人为被收购方的员工提供一个留任方案。需要强调的是，66％的受访者认为解决和执行留任计划是成功收购过程中最有效的三个全面薪酬活动之一。分析中惊人的发现之一是留任激励支付的基础。很多年前，留任支付激励都是不约而同地基于时间——通过一段时间与兼并的组织保持一致。现在的数据显示，无论出处于何种水平，留任激励措施包括收购成交后的一些业绩或交易目标的实现，这些作为支付的部分基础元素。驱动超出预期者成功的是如何构架留任方案。超出预期者倾向于制定高于个体因素水平的、由现金和股票组合而成的特别留任制度，通常在一到三年内（不超过）统一支付给留任员工。超出预期者在组织中也深入衡量他们的成功——在涵盖所有员工的水平上，将关闭后的绩效指标后的时间和成就相结合。观点4：超出预期者拥有更好的配备、更专注以及更有效率超出预期者确保他们有足够能力和资源（内部或外部）使一个交易周期内的全面薪酬有效执行。接受调查的企业阐述了在收购和剥离方面的全面薪酬的相关经验，其中的 72％塑造他们的能力去解决并购过程中面临的薪酬挑战，比如“经验不足”或者“能力培养。”研究显示，与低于预期者相比，超出预期者不仅有更高水平的全面报酬谈判经验，他们在交易中执行这些举措时更有着两倍以上效率。也许更重要的是，超出预期的组织具有最有效地留任计划，解决退休福利，并解决行政赔偿计划，与观点1中进行可行性对比时的重点相一致。新兴市场的前